Grow Slovenia With Google Prijavnica

    Prijavljam se na naslednje delavnice:

    Prijavi se vsaj na 3 delavnice in
    prejel boš potrdilo trojno akreditirane poslovne šole, v partnerstvu s podjetjem Google!

    Osnovni podatki:
    Želim prejemati obvestila o aktualnih izobraževanjih in dogodkih


    sem študent/kasem zaposlen/a v podjetju / opravljam študentsko delodrugo




    S prijavo na delavnico podajam svoje strinjanje in soglasje, da se osebne podatke, ki izhajajo iz moje prijavnice (vse podatke razen ime, priimek in mail) posreduje partnerjem dogodka (Google in Spirit Slovenija) za njihovo interno rabo v zvezi z izvajanjem statistične analize dogodka.

    Podatki, ki bodo posredovani partnerjem dogodka se bodo obdelovali do izdelave statistične analize dogodka, nato pa bodo izbrisani.

    Preklic soglasja se vloži kontaktni osebi CPOEF, za kakršnekoli dodatne informacije glede konkretnega soglasja se lahko obrnete na CPOEF zagotavlja, da se bodo podatki za statistično analizo dogodka pri partnerjih projekta uporabljali zgolj z zgoraj navedenim namenom in ne bodo nikakor posredovani dalje.


    How do you see Business Intelligence (BI), as a technology or as a concept? Either way, it is about delivering relevant and reliable information to the right people at the right time with the goal of achieving better decisions faster. But there is so much more to it than that! 

    Business intelligence vs business intuition. Which one plays the key role in organisations’ strategic decision making? Well, since we are economists you certainly know our answer – “it depends”! However, we can say that data and intuition reinforce each other. In other words, we use BI to inform our intuition and simultaneously intuition helps us to look at the right data and algorithms that provide the “best” decisions.

    In CPOEF E-TALK we have focused on the strategic role that data analytics can have for a company. With our guest speakers we have discussed the added value of BI and its practical implications. More precisely, we tried to answer the following questions:

    • How managers see BI, as a technology or as a concept?
    • How BI supports strategic decisions?
    • What kind of decisions BI supports?
    • What are the main goals of BI and why to implement it? 
    • What exactly can firms do to become BI based organisation?
    • How to understand not only what certain data measure but also why we measure them? 

    Guest speakers:

    • Darko Dujič, Growth CxO | Business Transformation Executive | Digital / Customer Strategist
    • Luis Madureira, Consultant | Managing Partner and Founder of ÜBERBRANDS
    • Tadej Krašovec, Member of the Management Board at Addiko Bank Slovenija
    • Luka Tomat, SEB LU | Academic Unit for Business Informatics and Logistics

     If you are caught by our ideas you can watch the whole discussion below:

    Subscribe to the CPOEF newsletter below and be informed of all further CPOEF E-TALKS and webinars.

    *V nadaljevanju objavljamo intervju s Saško Žvan. Intervju je objavljen v angleškem jeziku.

    Why did you choose to study again? 

    For 20 years, I was a typical results-oriented leader, making a career out of getting tasks done, giving direction to various teams, and leading them to achieve company goals. I believed I had it all figured out: managing operations, people, sales, and customer retention strategies to drive business development and increase overall performance. By any standard: I was successful, I met every goal I set for myself, but I began to feel like I was “on top” by myself. I let the feeling of responsibility and fear of failure weigh me down, the fear of not being good enough.

     Then, 8 years ago, at age 38, I became a mom to a dynamic little boy and while trying to manage a career and a quality family life, my heart opened up and changed my priorities and employee relationships. And what was new? The desire for authentic leadership, along with the need to engage employees to help them reach their full potential. A determination to “find the fun” and passion and a part of the true self again. And it became so obvious that I needed a change. Following my love of learning and pursuing an MBA sounded like the perfect start to this journey, which I began about three years ago.

    At the time, with the simple goal of sharing experiences and validating some ideas with like-minded groups of people, broadening my horizons, and gaining new perspectives from colleagues with different backgrounds.

    How would you describe the Ljubljana MBA culture?  

    I found the MBA culture in Ljubljana to be collaborative, collegial, team-oriented, and at the same time “family-friendly.” It is a culture that encourages open-mindedness and out-of-the-box thinking while still allowing individuality.  It provides an environment where each individual feels accepted and safe to share thoughts and experiences.

    In the daily routine, project teams and the creativity of the participants are often driven by budgets and “limits”. Here you can work in a team without constraints, which was truly a revelation in a positive and constructive sense. However, as it is always about people, it is important that whoever enters the program is willing to engage with curiosity and openness, with integrity and authenticity.

    I was fortunate that mine, the 8th generation, was just that and I can say with all sincerity that it gave me much more than new knowledge. It gave me the opportunity to share this journey with some amazing and inspiring people, to whom I am especially grateful for everything! And I am sure we will continue to write our story – together. But most importantly, the MBA journey brought me much joy and meaning, gave me new perspectives on life, and allowed me to grow personally and professionally. It gave me wisdom and the ability to put larger situations in perspective and how to communicate that to others.

    I don’t know how to explain it, but when I used to know something, I listened, but now I also understand the meaning behind it and I listen to people more. Someone once sadly said, “Knowledge is knowing what to say. Wisdom is knowing when and how to say it.” And I am more and more aware of the true meaning of it all.

    What was the biggest challenge you faced during the programme? 

    Lack of time of course. For many interesting topics, I would gladly extend our extensive and often stimulating discussions. The other was my personal challenge: to make a difference.

    I was raised to believe that “leaders” should not show emotion or ask for help because it makes them weak and incompetent. So my main drives in life have been to try to be perfect in everything I do, to complete tasks with the best results, and to just be “tough”. Although I have high emotional and cognitive empathy, I didn’t show that part of me to people. Given all of this, I found it exceptionally difficult to let go and delegate, to trust people more, to let them learn from their mistakes, and to not feel stressed myself in the process.

    Throughout the MBA journey, I’ve explored and learned how to overcome some of these “obstacles” to become a more authentic leader and person. Which is not that hard on a rational level, but internalizing it emotionally is much more challenging and tedious.

    How have the skills you learned both inside and outside of the classroom translated to your current role?

    During the MBA, I began to understand what authentic leadership is really about. That leadership is about caring and trusting people. It’s about team involvement and empowerment, putting others before your own expectations, etc. I also realized that we are all “human snowflakes” – each unique, special, with our own strengths. By embracing the positive around me and following my passion, everything became possible again.

    And the biggest test of what I learned came with Covid-19, the pandemic that changes all aspects of our lives and pushes us into many uncertainties. But I understood that my first priority as a leader was to keep people safe and allow them to feel safe. I didn’t have all the answers, and this time I wasn’t afraid to say so. I just followed simple rules: transparent communication, team collaboration, and trust that they will do the “right thing” when faced with a challenge. And together, we’re learning how to create sustainable hybrid work models, with conditions that allow employees to feel comfortable in the workplace of the future.

    And all of these tasks go far beyond providing new models and supporting tools. First and foremost, we need to look at developing new skills and techniques that will fit into the new corporate culture and work patterns. Remember: it’s about people, values and human interactions.

    Od blizu in na daleč. Kako hibridni timi oblikujejo prihodnost dela?

    Avtorica: Maša Madon, Center poslovne odličnosti Ekonomske fakultete

    V zadnjih mesecih smo postavljeni v situacijo, ko delo od doma ni več stalnica zgolj posameznikom iz IT panoge, velikih multinacionalk, freelancerji, digitalni nomadi in vsi ostali, ki so imeli to možnost že pred nujnostjo socialne distance. Po začetnih tehničnih in drugih mehkih izzivih, za katere lahko trdimo tudi, da so bili pogosto težava, je praksa dela od doma v številnih podjetjih pokazala pozitivne rezultate. Večina podjetij je imela pred obdobjem COVIDA delo od doma omogočeno le za peščico poklicev, predvsem v prodaji in na IT področju ali pa je bilo delo od doma vezano na izredne okoliščine. Danes ta ista podjetja načrtujejo, da bodo možnost dela od doma svojim zaposlenim omogočala tudi v prihodnje in da bo lahko le to predstavljajo kar 25 do 30 % delovnega časa. Najbolj pogoste prakse so tako imenovano izmensko delo v pisarni, kar pomeni, da je posameznik fizično prisoten v podjetju 2x ali 3x tedensko oz. se zaposleni tedensko izmenjujejo.

    Osebno izkušnjo imam sicer iz manjšega tima, vendar ob pogovoru s poslovnimi partnerji iz večjih sistemov, ugotovim zelo podobno. Delo od doma, fizična odsotnost iz pisarne in manj stikov s sodelavci so prinesli številne posledice in spremembe. Najbolj očitne so logistične, manj vožnje, manj porabljenega časa za zaposlene in nižji stroški za delodajalce. Hkrati imajo delodajalci nenadoma odprto pot sodelovanja s talenti in posamezniki kjerkoli na svetu. Seveda velja omeniti tudi na prvi pogled skoraj prazne pisarne in možnost manjših najemnih stroškov v prihodnje. Zaposleni smo opažali, da se lažje osredotočimo na strateške delovne naloge in smo bolj skoncentrirani. Po drugi strani pa je bilo sprva zahtevno ohranjati zaupanje in energijo v timu, predvsem pa zagotavljati pogoje za kreativno in inovativno razmišljanje. Mnogi posamezniki niso ločevali službenega in prostega časa, odpiralo se je vprašanje konstantne dosegljivosti zaposlenih. Ob ustreznem vodenju in komuniciranju ter z uporabo ustrezne tehnologije in aplikacij pa je tudi proces inoviranja, sestankov in »brainstormingov« postal popolnoma izvedljiv in uporabnikom prijazen.

    V timih, kjer je bilo delo od doma mogoče, smo ob nenadni odločitvi, da prenesemo vse procese online, poskrbeli za tehnologijo, opremo, pravne zadeve in določili pravila ter način dela v prihodnje. Redni online sestanki so omogočali, da ni prihajalo do vprašanj o vključenosti vseh članov tima, o pravičnosti, učinkovitosti, pripadnosti in podobno. Delo od doma je v nekaterih podjetjih postalo nuja, v drugih je to oblika nagrajevanja zaposlenih (ne pozabimo, da sta med vodilnimi vrednotami generacije milenijcev fleksibilnost in svoboda. Po ocenah trenutno posamezniki med 27 in 35 let predstavljajo skoraj 30 % delovne populacije). V vseh primerih pa morajo biti izpolnjeni določeni pogoji, da delo od doma poteka nemoteno, da so delovne naloge uspešno zaključene, cilji doseženi, zaposleni pa motivirani in vključeni.

    Procesi, odnosi, komunikacija in produktivnost so bili postavljeni pred izziv. Z izkušnjami, jasnimi pravili in uporabo ustreznih orodij lahko vzdržujemo kulturo sodelovanja, zadovoljstvo na delovnem mestu in doseganje poslovnih rezultatov.

    Poleg multinacionalk, ter večjih sistemov, ki delujejo na različnih lokacijah bodisi po svetu ali lokalno, je obdobje, ko je del članov tima prisoten v pisarni, del pa dela od doma, zajelo praktično vsa podjetja. Spremembe smo doživeli vsi, za mnoge pa se je vzpostavila čisto nova dinamika dela, predvsem načina vodenja, motiviranja tima, zagotavljanja enakih pogojev in dostopa do informacij, dokumentov, prisotnosti na sestankih in podobno.

    Vključenost posameznikov tima je še pred večjo preizkušnjo kot pri popolnem delu od doma (predvsem za tiste, ki delajo od doma v primerjavi s fizično povezanim timom v pisarni). Potrebna so bolj jasna pravila dela in procesov kot kadarkoli prej, pa vendar za zaposlene doma in v pisarni ne obstaja »one-size-fits-all« pristop. Najboljše prakse se bodo oblikovale z izkušnjami, napakami in uspehi.

    10 nasvetov za vodje hibridnih timov:

    1. Postavi jasna pričakovanja in določi pravila dela
    2. Vzpostavi kulturo zaupanja med člani tima
    3. Obravnavaj vse člane tima enako, ne glede na njihovo fizično prisotnost v pisarni
    4. Poskrbi za fleksibilnost delovnega časa tistih, ki so prisotni v pisarni
    5. Poskrbi za zaupanje v delo in določi dosegljivost tistih, ki delajo od doma
    6. Osredotoči se na doseganje ciljev članov tima in ne aktivnosti
    7. Poskrbi za redna srečanja, ki so vedno video podprta za tiste člane tima, ki delajo od doma
    8. Vzpostavi strategijo in pravila internega komuniciranja
    9. Poudarjaj odnose in skrb za klimo med člani tima
    10. Uporabljaj ustrezno tehnologijo v različnih delovnih procesih (poskrbi tudi za investiranje v opremo za delo od doma na račun prihrankov stroškov poti)

    Zagotovo pa bo lažje tudi tistim, ki bodo izziv reševali s pridobivanjem novega znanja. Če ste med njimi, vabljeni na Akademijo Vodenja hibridnih timov, kjer vas bomo opremili z znanjem in pristopi kako najbolje voditi svoj hibridni tim v prihodnje.

    »Človeštvo ima prvič enega skupnega nasprotnika, pa še tega v fizični obliki tako rekoč ni mogoče videti«. Oglejte si s katerimi izzivi se soočajo slovenski podjetniki, kako ukrepajo in kakšno vlogo države pričakujejo?

    V sodobni zgodovini smo se prvič znašli v situaciji, ko se v svetovnem merilu srečujemo z zaustavijo skoraj vseh panog gospodarstva, zaustavitev pa je globalna in popolnoma nenadna. Po besedah Gregorja Jamnika, direktorja Hotela Slon, je trenutno stanje neprimerljivo s katerimkoli v zgodovini. Sami v Hotelu Slon pripravljajo različne strategije za izhod iz trenutne poslovne situacije, vsem strategijam pa je skupno, da nimajo časovnega načrta ponovnega odprtja hotelov, vse strategije predvidevajo zagon poslovanja iz točke nič in predvsem vključujejo in pričakujejo ukrepe države, ki se sprejemajo v okviru Zakona o interventnih ukrepih.

    Prihodki v gostinstvu in turizmu so padli na nič. Turizem je panoga, ki ima visoke fiksne stroške in je delovno intenzivna. Jamnik pravi, da je Hotel Slon prvič prisilno zaprl svoja vrata po 468 letih poslovanja. V kolikor bo zaprtje trajalo več kot 3 mesece ocenjujejo, da bo z vidika marketinških aktivnosti in prodaje enako, kot da so pred odprtjem novega hotela. »Gostje spremenijo svoje navade in celo pozabijo na tvojo blagovno znamko«.  

    Kibuba je trgovsko podjetje, ki ne prodaja nujnih življenjskih dobrin, ampak specializirano gorniško opremo, delujejo v 14 poslovalnicah. Trgovci imajo na kratek rok predvsem dve vrsti visokih fiksnih stroškov in sicer najemnine za poslovalnice ter plače zaposlenih. »Edini prihodek, ki ga trenutno beležijo je iz naslova spletne trgovine, vendar ta ne nadomesti izpada fizičnih trgovin niti ni v porastu«, pravi Rok Stritar. Dodaja, da v trenutni situaciji lahko preživijo zgolj podjetja, ki imajo denar na transakcijskih računih, kar je morda v nasprotju s siceršnjim podjetniškim prepričanjem.

    Janez Škrabec, direktor podjetja Riko na področju inženiringa in investicijskih projektov na srečo beleži stabilno poslovanje, se pa soočajo z novimi razmerami, predvsem delom od doma, digitalizacijo poslovnih procesov in vprašanjem, kaj bo v prihodnje s produktivnostjo zaposlenih, v kolikor se razmere ne bodo hitro stabilizirale.

    Trenutna situacija je specifična tudi v dejstvu, da je nastala iz objektivnega zunanjega razloga, ki na ljudi lahko vpliva celo povezovalno. Rok Stritar pravi, da ima človeštvo prvič enega skupnega nasprotnika, pa še tega v fizični obliki tako rekoč ni mogoče videti. V primerjavi s preteklimi krizami, pa je ta edinstvena tudi v smislu, da njen vzrok denimo ni individualni ali skupinski interes niti pohlep, temveč bo kriza, ki se napoveduje, pravzaprav nastala iz razloga humanizma. Za njo smo se zavestno odločili, da zavarujemo rizične skupine, da se ustavimo, da zaščitimo življenja.

    Izzive in ukrepe s katerimi se soočajo podjetniki in kakšen je njihov pogled na izhod iz trenutne krizne situacije si lahko ogledate v posnetku CPOEF webinarja.

    Avtor: Maša Madon, CPOEF

    *V nadaljevanju objavljamo izjavo Benjamina Brulca. Izjava je objavljena v angleškem jeziku.

    “Although my standards remained the same “being the best as I can be”, I am seeing it through a broader, long-term perspective now”

    My motive for joining LJUBLJANA MBA programme, was to grow, advance and broaden my horizon, whereas not too dramatically disrupt my private and professional life.

    I did grow, I grew as a person and I grew as a leader.

    Running a multinational team, multiple high priority deadlines, airports, travels, lack of sleep was not easy if you consider having a family and doing an MBA at the same time. But the whole journey made me stronger because when you fight through these obligations you grew so much more at the same time.

    One of the biggest impacts on my development were the courses that have sharpened my soft skills and the ones that helped me empowered and activate myself to continuously improve and grow as a human being and helped me to lead even better.

    The network I have built over these two years with my peers and professors at SEB already enriched me and will continue to do so.

    Now that I have finished the Ljubljana MBA programme, I am much more self-aware, and I do self-reflect more often than in the past. Thanks to the numerous self-reflection moments throughout this programme, I got to better know myself, my strongholds, but even more my areas where I continue to work on improvements. And although my standards remained the same “being the best as I can be”, I am seeing it through a broader, long-term perspective now.

    Benjamin Brulc, LJUBLJANA MBA Alumni, 7th Generation


    trenutne razmere sprožajo mnoga ugibanja in mnenja, ki niso nujno podprta z relevantnimi dejstvi. Zato smo se na CPOEF skupaj s profesorji Ekonomske fakultete odločili, da izpostavimo in približamo nekaj ključnih ekonomskih področij, katerih razumevanje bo izjemno pomembna osnova za sprejemanje odločitev s kratkoročnimi in dolgoročnimi posledicami. 


    1. Virus in drugi gospodarski šoki: kaj lahko pričakujemo globalno?
    2. Kakšen odziv lahko pričakujemo od EU (ZDA in Kitajske)?

    • Glede na odziv, ali lahko korona kriza tudi blagodejno vpliva na ostala gospodarska žarišča (Brexit ali morda trgovinske vojne)?

    3. Globina in trajanje ter vpliv na oblikovanje pričakovanj:

    • Psihološki mehanizmi, ki delujejo v tem trenutku na investitorje.
    • Kakšno je posledično dogajanje na kapitalskih trgih?
    • Kaj to pomeni za tiste, ki imajo naložbe v delnicah?

    4. Katerim tveganjem je izpostavljena Slovenija?

    • Je Slovenija bolj ali manj izpostavljena z vidika proizvodnje, (vmesne in končne) potrošnje, javnih financ od primerljivih držav v EU?
    • Ali je Slovenija (kot družba in gospodarsko) v boljši preživitveni kondiciji kot leta 2008
    • Kaj je podobnega in v čem sta si krizi različni?
    • Je mogoč negativni učinek nedavno priučeni strah pred prehitro rastjo javnih izdatkov pri spopadanju s krizo?

    5. Kaj lahko naredimo: podjetja, država, delodajalci, sindikati, upokojenci, civilna
    družba, itd.?

    • Kaj lahko naredi država?
    • Primerni odzivi podjetij: zaloge, denarna sredstva, investicije (ob krizah se odlaga R&D, IT investicije, marketing)
    • Kako naj na primer podjetja izplačujejo dividende v prihodnjih mesecih in predlogi dividend za 2020?


    Vabimo vas k ogledu video posneteka diskusije na YouTube kanalu CPOEF in prebiranju članka v Sobotni prilogi časnika Delo, zapisanega na podlagi vsebine videa.

    Vodenje podjetij v Sloveniji pogosto temelji na argumentu moči, namesto na moči argumentov.

    Kot odgovor na nepošteno vedenje vodij, na neetična vedenja, politične, družbene in gospodarske pretrese v svetu v zadnjih dveh desetletjih, je nastalo avtentično vodenje. Zanj sicer ne obstaja jasna in enotna ter splošno sprejeta definicija, obstaja pa strinjanje stroke, da avtentični vodje dobro poznajo lastno bit, se identificirajo s svojo vlogo in ravnajo skladno s svojimi vrednotami in prepričanji.

    O relativno novem načinu vodenja smo se pogovarjali z dr. Sandro Penger, redno profesorico na ljubljanski Ekonomski fakulteti. Leta 2006 je zagovarjala doktorsko disertacijo, kjer je bilo avtentično vodenje osrednji raziskovalni koncept in takrat prvič predstavljeno v slovenskem akademskem okolju.

    Profesor Pengerjeva, zdi se, da izraz avtentično vodenje v Sloveniji še ni udomačen. Nam lahko, prosim, pojasnite za kakšen koncept vodenja gre?

    Korenine koncepta avtentičnosti zasledimo že v starodavni grški filozofiji, kjer so ga misleci obravnavali s frazama “poznati sebe” in “tvoj resnični jaz”. Izraz avtentičnost označuje humanistično psihološko naravnanost, ki pomeni: samemu sebi naj bo resnično. Bistvo avtentičnosti je v sprejemanju samega sebe ter ohranjanju lastnega jaza. Sinonimi avtentičnosti so pogosto tudi pristnost, bona fide (v dobri veri in z iskrenim namenom), točnost, legitimnost in pravilnost. Ko nekaj danes poimenujemo za “resnično”, zahtevamo, da je zakoreninjeno v človeški etiki, v naravi.

    V znanosti in poslovni praksi smo priča intenzivnemu razvoju avtentičnega vodenja zadnjih 20 let. Vodilna znanstvena revija na svetu za področje menedžmenta, Academy of Management Annals, je leta 2019 avtentično vodenje opredelila kot zlati standard vodenja v inovativnih organizacijah. “Današnji najuspešnejši vodje so avtentični vodje,” citira tudi vodilna harvardska univerza, ki je avtentičnost označila kot zlati standard vodenja že v letu 2015.

    Na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani smo povsem v koraku z vodilnimi izsledki znanosti na svetu s področja avtentičnega vodenja oziroma jih aktivno soustvarjamo. Močno smo povezani z gospodarstvom. V Sloveniji smo prvi, ki v sodelovanju s Centrom poslovne odličnosti Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani organiziramo vsakoletno akademijo avtentičnega vodenja za vodilne iz poslovne prakse. Tu smo povsem v koraku z diseminacijo v mednarodnem poslovnem svetu, saj na ta način vodilnim posredujemo najnovejše prakse.

    Kot zanimivost naj povem, da Harvard Business School dvakrat letno organizira akademijo za vodilne vodje na temo avtentičnega vodenja, kjer štiridnevno izobraževanje stane nekaj manj kot 16 tisoč dolarjev. Ko to pokažem magistrskim študentom, si jih večina želi, da bi še bolj poglobili ta znanja znotraj magistrskega dela. Med študenti ekonomije in poslovnih ved je koncept avtentičnega vodenja zelo dobro poznan.

    Kako se avtentično vodenje razlikuje od tradicionalnega?

    Da bi podali odgovor, moramo vedeti, kaj avtentično vodenje ni! Znanost je pri tem jasna, govorimo o psevdotransformacijskem vodenju kot nasprotju avtentičnega vodenja, kjer vodja govori in dela eno, v svojih mislih in v zakulisju pa, ko ga sledilci ne vidijo, počne drugo ter tako pri sledilcih vzbuja lažne občutke z namenom doseganja lastne koristi. Od drugih teorij se razlikuje v tem, da je avtentično vodenje v skladu s svojo lastno osebnostjo, vrednotami, etičnimi načeli, prepričanji, integriteto in obenem širjenje teh vrednot z etičnim delovanjem kot vzorom za zaposlene v organizaciji ter spodbujanje njihove osebne in strokovne rasti. Zato potrebujemo moralne in etične vodje, ki gojijo zaupanje zaposlenih, jih opolnomočijo in skupaj stremijo za cilji, ki imajo zanje smisel.

    Zaupanje v avtentičnem vodenju razumemo kot olje v motorju, brez katerega ne more delovati. Legendarni smučarski trener Filip Gartner je dejal, da je “zaupanje alfa in omega vsega.” Kot vidimo, gre pri avtentičnem vodenju za poudarek na opolnomočenju sledilcev, da ti prostovoljno sledijo in proaktivno prevzemajo aktivnosti k doseganju skupnega cilja. Da čim bolj minimiziramo nepotrebne komunikacijske procese, sledilci potrebujejo jasna in kratka navodila, ključna naloga uspešnega vodje je, da čim prej podaja povratne informacije in pri tem sočasno opolnomoči sledilce ter jim zaupa.

    V vsakodnevnem delovniku to takoj opazimo. Opolnomočeni zaposleni imajo žar v očeh, odnos med vodjo in sledilci temelji na vzajemnem spoštovanju, v vsakodnevnem urniku pa se to občuti kot lahkotno prehajanje med “kljukicami”, zaključenimi nalogami, projekti, čeprav pogosto med zelo zahtevnimi nalogami.

    V čem je avtentično vodenje boljše od avtoritativnega? Kje so njegove pasti, tveganja?

    “Boljše” je v tem, da je avtentično vodenje zlati standard vodenja v dobi inovativnosti, v digitalni dobi in odraža stil vodenja in sledenja za sodobno družbo, ki je visoko digitalizirana, a v ospredje uvršča integriteto vodje kot najpomembnejšo dimenzijo vodenja. Voditi inovativne posameznike in inovativne time v digitalni dobi zahteva od vodij drugačen pristop, kot ga je zahtevalo vodenje v prejšnjem stoletju.

    Avtentično vodenje pozitivno in neposredno vpliva na številne izide na ravni posameznikov, timov in organizacij, zato je ena od ključnih teorija vodenja v digitalni dobi, za razliko od drugih teorij, ki so se razvile v prejšnjem stoletju. Vodje, ki jih sledilci/zaposleni zaznavajo kot avtentični, bodo uspešnejši. “Prednosti” avtentičnega vodenja so v tem, da pozitivno in neposredno vpliva na uspešnost, zavzetost, pripadnost, dobro počutje na delovnem mestu, identifikacijo z vodjo, inovativnost, znižuje raven stresa v timu, ena zadnjih raziskav v ugledni reviji The Leadership Quarterly pa je potrdila, da avtentično vodenje vpliva pozitivno na zdravje in dolgoživost vodje samega z vidika samovodenja in osebnega razvoja vodje samega.

    Je prva teorija vodenja, ki meri pozitivni psihološki kapital kot del novejše vede o pozitivnem organizacijskem vedenju, med katere kot osrednje resurse avtentičnega vodje uvrščamo samozavest, optimizem, upanje in prožnost. V kombinaciji s pozitivnim organizacijskim kontekstom in določenimi sprožilnimi dogodki ta pozitivna psihološka stanja okrepijo samozavedanje in samoregulacijo vodje kot del procesa lastnega pozitivnega razvoja.

    Inovativne osebe je treba primerno motivirati, voditi in jim na pravilen način podajati povratne informacije. Vodje se ne smejo posluževati tradicionalnega načina vodenja, kot je avtoritativnost, in zahtevati od svojih sledilcev konformizma. Inovativni posamezniki se zato znajdejo v dilemi, ali razvijati kreativne ideje, s tem tudi tvegati in zapraviti svoj čas ter finančne resurse za morebiti neuresničljive ideje, ali se ukvarjati z vsakodnevnimi nalogami. Vodja mora ta konflikt pravilno rešiti in zaščititi svoje sledilce pred tako dilemo. Avtentično vodenje je pozitivno povezano z inovativnostjo. Avtentični vodja pomaga svojim sledilcem, da najdejo smisel v svojem delu. S svojim delovanjem zgradi delovno okolje, zaradi katerega se vsi počutijo del organizacije.

    Kritike razumevanja avtentičnega vodenja segajo v samo pojmovanje teorije avtentičnega vodenja, pridevnika avtentičnosti, na področje merjenja avtentičnega vodenja. Kritiki opozarjajo na vidik, da avtentičnost ni intrinzično etična; na primer, četudi avtentični vodja zasleduje visoke moralne standarde, bo sprejemanje etičnih odločitev podvrženo zunanjim pritiskom, denimo tržnim. Podobno kritike osvetljujejo predpostavko, da “avtentično pomeni dobro”, zato je gledanje avtentičnosti kot inherentnega dobrega problematično zaradi njene samoreferenčne in tavtološke narave. Ta argument temelji na zamisli, da je avtentično vodenje dobro, ker je dobro vodenje avtentično. Pri tem nimamo vedenja o tem, kaj je dobro in kdo to določa. Hkrati se pojavljajo vprašanja o različnosti v konceptualizaciji avtentičnosti in o precenjenosti avtentičnosti.

    Nam lahko navedete ime kakšnega vidnega in uspešnega vodje, ki se poslužuje avtentičnega vodenja?

    Na nedavnem imenovanju najuspešnejšega menedžerja na svetu za leto 2019, na lestvici “Best performing CEO”, ki jo izdaja ugledna znanstvena revija Harvard Business Review, sklene novoimenovani Jensen Huang, soustanovitelj in predsednik podjetja Nvidia: “Dovolite mi, da sklenem, kdo so po moji presoji uspešni vodje. Cenim ljudi, ki so pristni, avtentični. Preprosto so, kar so.” Tako uspešnega vodjo v dobi inovativnosti opredeli ta hip na svetu vodilni izvršni menedžer.

    V Sloveniji se zdi, da je vodenje podjetij pogosto napačno. Predvsem je problematičen odnos med nadrejenimi in podrejenimi, saj odločitve nadrejenih pogosto temeljijo na poziciji moči; utemeljeni argumenti podrejenih niso zaželeni, kaj šele upoštevani. Kakšne so vaše izkušnje? Kakšen tip vodenja prevladuje v Sloveniji?

    Koncept avtentičnega vodenja je prepoznan v Sloveniji med gospodarstveniki, kot ena izmed teorij vodenja, na primer poleg transformacijskega vodenja, ki pozitivno vpliva na izide inovativnosti in posledično na uspešnost. V Sloveniji smo leta 2015 izvedli raziskavo med 64 kadrovskimi direktorji velikih podjetij o razvitosti avtentičnega vodenja v slovenski gospodarski praksi. Že takrat so rezultati pokazali, da slovenski kadrovski menedžerji velikih podjetij poznajo avtentično vodenje in mu pripisujejo pozitivno in neposredno povezavo pri razvoju koncepta učeče se, agilne organizacije.

    Med pričakovanimi lastnostmi uspešnega vodje so kot najpomembnejše kompetence izpostavili prav pozitivno naravnanost, iskrenost in odločnost, kar so osrednje dimenzije avtentičnega vodenja. Želela bi izpostaviti izkušnjo, da v javnosti običajno pri nas odmevajo najbolj negativne zgodbe, vendar se moramo zavedati, da je zavedanje in izobraženost vodilnih (vodij, menedžerjev, kadrovskih direktorjev …) v Sloveniji na zelo visoki ravni, posebej še mladih generacij vodij v digitalni dobi. Pohvalila bi tudi, da se trend ozaveščanja javnosti spreminja, kot je tudi ta intervju z vami, vse večji interes je za delitev dobrih praks in poudarek na pozitivnih zgodbah, kar kaže zglede in smo za to iskreno hvaležni.

    Kakšne so torej osebnostne lastnosti avtentičnega vodje? Kakšne vrednote mora imeti? In če teh vrednot nima, je lahko sploh avtentični vodja?

    Avtentično vodenje se razprostira prek avtentičnosti vodje kot samega sebe, saj obsega tudi odnose s sledilci, sodelavci in podrejenimi, ki jih odsevajo odkritost, odprtost, zaupanje, vodenje k ustreznim ciljem ter poudarek na razvoju sledilcev. Avtentični vodje prek pozitivnega modeliranja skozi osebno identifikacijo v razmerju vodja-zaposleni (vodenje z zgledom) razvijajo upanje in preostale elemente pozitivnega psihološkega kapitala pri svojih zaposlenih. Vzpostavi se avtentično sledenje. Avtentični vodje so samosvoji, avtonomni in visoko neodvisni. Razvijejo svoj edinstveni slog vodenja in z njim služijo drugim, so veseli za rast in razvoj drugih. Vodijo z opolnomočenjem sledilcev. Pri pomenu pozitivnega vpliva vodje ni ključno, kako pristno se vodje počutijo glede svojih namenov, marveč, kako jih vidijo sledilci. Avtentičnost je lastnost, ki ti jo pripišejo drugi: “Vodja se ne more pogledati v ogledalo in preprosto ugotoviti, da je avtentičen.”

    Avtentično vodenje je v dobi inovativnosti intenzivna psihološka paradigma, temelječa na znanju, sprejetju in vedenjskem odzivu osebe, ki izvira v osebnih, moralnih ter etičnih vrednotah, visokih standardih, prepričanjih, čustvih in motivih. Avtentično vodenje je zadnja evolucijska stopnja v razvoju vodenja in poudarja avtentičnost vodje. Za avtentično vodenje ne obstaja jasna in enotna ter splošno sprejeta definicija, obstaja pa strinjanje stroke, da avtentični vodje dobro poznajo lastno bit, se identificirajo s svojo vlogo in ravnajo skladno s svojimi vrednotami in prepričanji.

    Kako dovzetni so v Sloveniji vodje oziroma lastniki kapitala, da spremenijo način vodenja? Če grabijo dobiček le zase in tega niso pripravljeni spremeniti oz. deliti s podrejenimi, bodo verjetno težko spremenili stil vodenja?

    Ravno kot odgovor na nepošteno vedenje vodij, na neetična vedenja, politične, družbene in gospodarske pretrese v svetu v zadnjih dveh desetletjih je nastalo avtentično vodenje. Uvrščamo ga v bazen etičnega z vrednotami usklajenega vedenja in vodenja. Bolj kot ljudje ostajajo zvesti svojim temeljnim (pozitivnim) vrednotam, identiteti, čustvom in prepričanjem, bolj avtentični postanejo.

    Avtentičnemu vodji zaposleni nikakor ne predstavljajo zgolj stroška, ravno tu je razlikovalna dimenzija avtentičnega vodenja, saj avtentični vodje skozi čas pri sledilcih vzgojijo avtentične harmonične osebnosti, kar sledilcem omogoča zadovoljevati lastne potrebe in razvijati ter dosegati lastne cilje. Pri tem bi rada izpostavila, da vodja ni nujno isto kot lastnik podjetja ali menedžer, kar zadeva odločitve o plačah, lahko so te organizacijske vloge (funkcija upravljanja oz. lastništva, funkcija menedžmenta/vodenja in funkcije izvedbe) združene, ni pa nujno. Pri sledilcih se skozi proces avtentičnega vodenja razvijeta samozavedanje in samoregulacija.

    Rezultat razvoja avtentičnega vodenja je, da najbolj avtentični sledilci prevzamejo vlogo novih avtentičnih vodij. Preostali sodelujejo z njimi pri doseganju skupnih ciljev, vključno s pozitivno etično klimo. Najbolj avtentični zaposleni bodo prevzeli vlogo avtentičnih vodij. Kot v družini, vsak starš si želi, se bori, veseli in ga navdihuje, da bi otrok čim prej postal samostojen, pripravljen za izzive življenja, močan in opolnomočen z znanjem za vse lepe, a hkrati tudi težke preizkušnje, ki pridejo v življenju.

    Naj sklenem z mislijo profesorja Vlada Dimovskega: “Ne želite si le vodstvene pozicije, ampak si želite predvsem postati vodilni na svojem področju dela, nato bo vodstvena pozicija prišla kot nagrada predanemu delu. Delo naj vam bo vrednota, učenje in študij priložnost, razvoj neprestan in potem sledi tudi napredek.”

    Avtor: David Kos (intervju je bil 26.2.2020 v izvirni obliki objavljen na portalu SiolNET, Posel danes.)

    Povezava do izvirnega članka.

    Kaj o psihologiji inovativnosti pravi drugi slovenec, ki je objavil članek v Harvard Business Review ?

    »Pravijo, da sta inovativnost in kreativnost plod posebne miselnosti. Kreativnost bi lahko bila začetna točka inovativnosti, ampak ali je to pogoj? In dodatno, ali je kreativnost kot pogoj, zadostna ali nezadostna gonilna sila inovativnosti?«

    Dr. Miha Škerlavaj je redni profesor za področje managementa na Ekonomski Fakulteti v Ljubljani (EF) in pridruženi redni profesor vodenja in organizacijskega vedenja na BI Norwegian Business School, kot gost pa večkratsvoje znanje deli s študenti drugih fakultet v Evropi in Aziji. Pred kratkim je sprejel tudi prodekanovanje raziskovalnega področja na EF.  Ker so njegove znanje in izkušnje izjemno uporabne tudi za poslovni svet, je reden predavatelj in trener v programih poslovnega izobraževanja Centra poslovne odličnosti EF. Najpogosteje pripravlja programe v sodelovanju s posameznim podjetjem, in sicer na področju inovativnosti in vodenja sprememb. Predava tudi na Ljubljana MBA programu, kjer se lahko pohvali z laskavim nazivom najboljšega profesorja generacije.  Iz opusa njegovih mednarodnih objav je težko izbrati najodmevnejšo, zagotovo pa lahko izpostavimo Harvard Business Review (HBR), kjer mu je uspela objava kot drugemu Slovencu. Miha pravi, da ga najbolj zanima psihologija ljudi in pogoji, ki jih ustvarjajo podjetja za uspešno inoviranje zaposlenih.

    Nekatera podjetja imajo posebej oblikovane inovativne centre z namenom spodbujanja večje inovativnosti, pa kljub temu ne izžarevajo kreativnosti. Spet na drugi strani imamo podjetja ali posameznike, ki nimajo zadostnih finančnih sredstev oz. primernega prostora, pa so kljub temu kreativni in uspešni v procesu inoviranja. Kako pomembno je dejansko okolje, ki spodbuja inovativnost?

    Okolje je pri ustvarjalnosti in inovativnosti eden ključnih dejavnikov. Vsak od nas ima v sebi kakšno vrlino ali je skozi leta pridobil veščine, ki prispevajo bodisi pri generiranju idej, njihovi selekciji, razvoju ali pa implementaciji. Proces inoviranja je sam po sebi tako raznolik, da je veliko prostora tako za različne osebnosti kot tudi za različne prispevke. Vendar pa so naše vrline zgolj neizkoriščen potencial, če ne ustvarjamo okolij, ki spodbujajo in omogočajo, da te vrline pridejo tudi do izraza.

    Študije na Harvard Business School so pokazale, da je skoraj vsak posameznik lahko kreativen v pravih okoliščinah (v okoliščinah, ki spodbujajo inovativnost). Ali se strinjate s to trditvijo?

    Ustvarjalnost je potreben, ne pa tudi zadosten pogoj za inovativnost. V splošnem se pridružujem ugotovitvi, da lahko marsikdo od nas prispeva k procesu inoviranja z generiranjem idej – torej imamo vsi potencial biti kreativni. Je pa tudi res, da raziskave – recimo mojih kolegov psihologov na Norveškem – kažejo, da so določene osebnostne značilnosti močneje povezane z ustvarjalnim vedenjem. Med njimi zlasti odprtost za nove izkušnje, potreba po originalnosti, ambicioznost, ciljna naravnanost, fleksibilnost v razmišljanju, hkrati pa tudi nizka emocionalna stabilnost in nizka družabnost.

    Kakšno je podjetje, za katerega vi rečete, da je zares inovativno? Je zares inovativnih podjetij veliko?

    Če bi obstajal recept za inovativno podjetje, bi ga vsi ostali najbrž tako hitro skopirali, da ne bi več deloval. Ravno tako ne verjamem veliko v lestvice, ki primerjajo zelo raznolike organizacije in poizkušajo presojati katero je bolj in katero manj inovativno. Mene pravzaprav zanimajo ljudje v organizacijah in pogoji, ki jih organizacije ustvarjamo zato, da lahko naša ustvarjalnost in inovativnost prideta do izraza. Menim, da so ključni dejavniki tu soorganizacijska kultura, procesi inovativnosti in vodenje. 

    Inovativnost je tesno povezana s pripravljenostjo podjetja in zaposlenih na spremembe. Ljudje, kot človeška vrsta, nismo naklonjeni spremembam in se pod pritiskom velikokrat obnašamo drugače. Kako pomembna je pripravljenost na spremembe, ko govorimo o inovacijah?

    Inovacije po definiciji prinašajo nekaj novega, novost pa pomeni spremembo. Do sprememb imamo udeleženi tako kognitiven kot tudi afektiven odnos, ki variira vse od negativnega preko nevtralnega do pozitivnega. Z vsem tem se morajo ukvarjati vodje v vlogi agentov sprememb, še posebej ko nastopi čas, da ustvarjalne ideje spravimo v oprijemljive inovacije.

    Po vašem mnenju bi lahko bilo pomanjkanje podpore s strani vodij v fazi implementacije sprememb razlog, da se prebojne ideje ne primejo?

    Da, tudi to je ena izmed zavor pri udejanjanju prebojnih idej. V naši knjigi Capitalizing on creativity smo zbrali 42 raziskovalcev iz štirih celin, da bi se sistematično posvetili vprašanju, kako boljše udejanjati visoko ustvarjalne ideje. Ugotovili smo, da je poleg agentov sprememb, podpirajočih vodij, proaktivnih zaposlenih, potrebno tudi spodbujati multi-disciplinarno delo in pogled iz večih perspektiv.

    “Ravno tako kot potrebujemo spremembe, potrebujemo tudi stabilnost. Podjetja s tako mentaliteto so najbolj uspešna.” To je eno od sporočil ene vaših odmevnejših raziskovalnih objav, med drugim tudi v Harvard Business Review.  Kaj ta trditev pomeni za podjetja?

    Predvsem gre za to, da nehamo nekritično ponavljati krilatico, da so spremembe edina stalnica. Seveda potrebujemo spremembe in upamo, da so to spremembe na boljše. Naučiti se moramo obvladovati procese spreminjanja in njihove zakonitosti. Tako organizacije kot posamezniki v njih pa potrebujemo tudi nekaj stabilnosti. V časih spreminjanja sejemo, v časih stabilnosti pa žanjemo.

    Lahko pomen te trditve prenesemo tudi na nivo posameznika? Ali je t.i. agilnost, k kateri nas pogosto tudi populistično nagovarja okolje, lahko tudi nevarna?

    Vsekakor. Organizacij brez posameznikov ni in niti ne more biti. V medicini ter psihiatriji dobro vedo, da je stalna izpostavljenost dražljajem povezana z bolezenskimi stanji, kot je recimo t.i. vietnamski sindrom. Tako toksičnih organizacij si prav gotovo ne želimo ustvarjati, ali pač?

    V tem oziru je agilnost zanimiva tema. Gre za ta hip zelo popularen skupek pristopov, ki želijo izboljšati koordinacijo med ljudmi, ki delujejo v soodvisnosti na projektih. Veliko od teh praks je zelo koristnih. Hkrati pa se je potrebno zavedati, da tovrstne prakse visoko intenzivirajo delo in imajo denimo lahko tudi psihološke stroške (to področje še ni popolnoma raziskano).

    Zanimivo je videti, da so agilnost ponekod uporabili tudi v smeri preoblikovanja celotnih organizacij. Takšen primer je recimo nizozemska banka ING, ki pa se je v zadnjem času povlekla korak nazaj. Enako se je zgodilo v Zapposu, ki stopa korak nazaj od t.i. holokracije.

    Mogoče še najbolje moje sporočilo pojasni prispodoba, ki jo uporablja gospa Teresita Alvarez – nekdanja predsednica alumnija Harvarda in izjemno uspešna poslovna ženska. s Svojo življenjsko zgodbo naslovi z »Roots and wings« –korenine in krila, torej stabilnost in spremembe. Oboje potrebujemo!

    Vse to in še več bo Miha naslovil v delavnici na temo psihologije inoviranja v sklopu izobraževalnega programa Psihologija v poslu v organizaciji Centra poslovne odličnosti EF. Skupaj z udeleženci se bo podal na pot pomembnosti in razumevanja inovativnosti. Inovativnost namreč ni več rezultat potreb potrošnikov, temveč so potrebe potrošnikov rezultat inovativnosti. Podjetja, ki želijo to doseči pa morajo razumeti psihološke mehanizme izvirnosti, prepoznati ustrezno miselnost in čustveno stanje tako ekipe kot posameznega zaposlenega ter obvladati umetnost kreativnega razmišljanja.

    *V nadaljevanju objavljamo Ljubljana MBA, women for women intervju z Nelo Bučević. Intervju je objavljen v angleškem jeziku.

    As an individual and professional, how do you operate today (after your MBA degree)?  What’s different from before, during the MBA course?
    After the MBA programme, I have definitely acquired additional knowledge. Also, it encouraged me to discuss with my colleagues topics that were until then out of my area of responsibility. By gaining deeper knowledge, I have also acquired a deeper understanding of business in general. I feel more comfortable to lead strategic discussions and make decisions in all areas of the company.

    What is the best business decision you’ve ever made? What are three events that helped shape your life?
    Integrity, transparency and authentic leadership with a clear vision of our future drive all of my decisions. Rather than pointing out three specific events that have shaped my life, I would emphasize a high level of motivation, curiosity and desire for continuous learning and improvement, as well as a creative approach to each task and openness to new experiences as enablers of all of my actions. “Always dare to change things around”  has been the base for all the changes I have made in my life.

    What are the most important decisions/challenges that you face daily as a leader in your organization?
    Daily challenges are connected with the development of potentials, the inclusion of different personalities and continuous development of competence and capabilities. We are living in a fast-changing world; consequently, flexibility and capability to listen to people’s needs are nowadays essential. The aspiration in my organisation is to install a structure that will foster greater decentralisation and empowerment, enable entrepreneurship and better and faster decision-making. This will in its turn result in full engagement across the company and a breakthrough in business results. This way of working will unleash the full potential of the company’s strategic ambition with a clear focus on local core target groups, an intensified effort to engage in communities, aiming to continuously increase the relevance of its business, having a strong differentiation in food competence and a solution mind-set, serving customers through various channels, exerting intensive efforts to further improve employee engagement, possessing powerful and intensive execution mind-set and “lean attitude” that is about using benefits of economies of scale and shared resources.

    What’s an accomplishment that you are most proud of?
    I’m always proud of new projects, new ideas and their development, especially people development. After 6 years, my team has completely changed; all of my team members have been promoted to regional positions, which gives me an opportunity to show my colleagues that people development is the most important role of a leader. I’m proud of our organization’s completely new strategy and of my role during these changes. I’m always proud when I am able to see people around me grow, take on more responsibilities and govern their own actions.

    Do you think businesses benefit more from having women in them?
    In my opinion, women bring in more emotions; think more about people and their feelings. We look beyond the figure and the facts. We think more about the atmosphere at work and extra engagement, not just to fulfil tasks and achieve great results. I can say that women’s approach is much more sustainable.

    When you’re really busy, how do you manage to find balance in your life?
    I always strive to clearly define my priorities, making to do lists for everything I have to do, since I believe it is the best way to stay focused. I consider quality planning as half of the success. I worked with people and really cannot make a clear cut between business and private life, because it is the relationships with people that inspire me in my job. I’m trying to balance every moment of my life. I’m simply present in every moment and try to recognize when it is special or nice; try to be aware of the moment whether it’s simple or special. Therefore, whether it’s making coffee in every morning, spending a cosy evening with friends when you just enjoy each other’s company, reading a good book, lighting a candle, walking around downtown or traveling around.

    Prijavi se na naše novice in ostani obveščen

      S prijavo se strinjam s politiko varovanja podatkov in podajam soglasje, da CPOEF do preklica hrani in obdeluje moje osebne podatke za obveščanje o aktualnih izobraževalnih programih, konferencah in dogodkih preko elektronske pošte. Preklic soglasja je možno opraviti s poslanim sporočilom na elektronski naslov