*Below we publish the article in Slovenian language.
Kaj o psihologiji inovativnosti pravi drugi slovenec, ki je objavil članek v Harvard Business Review ?
»Pravijo, da sta inovativnost in kreativnost plod posebne miselnosti. Kreativnost bi lahko bila začetna točka inovativnosti, ampak ali je to pogoj? In dodatno, ali je kreativnost kot pogoj, zadostna ali nezadostna gonilna sila inovativnosti?«
Dr. Miha Škerlavaj je redni profesor za področje managementa na Ekonomski Fakulteti v Ljubljani (EF) in pridruženi redni profesor vodenja in organizacijskega vedenja na BI Norwegian Business School, kot gost pa večkratsvoje znanje deli s študenti drugih fakultet v Evropi in Aziji. Pred kratkim je sprejel tudi prodekanovanje raziskovalnega področja na EF. Ker so njegove znanje in izkušnje izjemno uporabne tudi za poslovni svet, je reden predavatelj in trener v programih poslovnega izobraževanja Centra poslovne odličnosti EF. Najpogosteje pripravlja programe v sodelovanju s posameznim podjetjem, in sicer na področju inovativnosti in vodenja sprememb. Predava tudi na Ljubljana MBA programu, kjer se lahko pohvali z laskavim nazivom najboljšega profesorja generacije. Iz opusa njegovih mednarodnih objav je težko izbrati najodmevnejšo, zagotovo pa lahko izpostavimo Harvard Business Review (HBR), kjer mu je uspela objava kot drugemu Slovencu. Miha pravi, da ga najbolj zanima psihologija ljudi in pogoji, ki jih ustvarjajo podjetja za uspešno inoviranje zaposlenih.
Nekatera podjetja imajo posebej oblikovane inovativne centre z namenom spodbujanja večje inovativnosti, pa kljub temu ne izžarevajo kreativnosti. Spet na drugi strani imamo podjetja ali posameznike, ki nimajo zadostnih finančnih sredstev oz. primernega prostora, pa so kljub temu kreativni in uspešni v procesu inoviranja. Kako pomembno je dejansko okolje, ki spodbuja inovativnost?
Okolje je pri ustvarjalnosti in inovativnosti eden ključnih dejavnikov. Vsak od nas ima v sebi kakšno vrlino ali je skozi leta pridobil veščine, ki prispevajo bodisi pri generiranju idej, njihovi selekciji, razvoju ali pa implementaciji. Proces inoviranja je sam po sebi tako raznolik, da je veliko prostora tako za različne osebnosti kot tudi za različne prispevke. Vendar pa so naše vrline zgolj neizkoriščen potencial, če ne ustvarjamo okolij, ki spodbujajo in omogočajo, da te vrline pridejo tudi do izraza.
Študije na Harvard Business School so pokazale, da je skoraj vsak posameznik lahko kreativen v pravih okoliščinah (v okoliščinah, ki spodbujajo inovativnost). Ali se strinjate s to trditvijo?
Ustvarjalnost je potreben, ne pa tudi zadosten pogoj za inovativnost. V splošnem se pridružujem ugotovitvi, da lahko marsikdo od nas prispeva k procesu inoviranja z generiranjem idej – torej imamo vsi potencial biti kreativni. Je pa tudi res, da raziskave – recimo mojih kolegov psihologov na Norveškem – kažejo, da so določene osebnostne značilnosti močneje povezane z ustvarjalnim vedenjem. Med njimi zlasti odprtost za nove izkušnje, potreba po originalnosti, ambicioznost, ciljna naravnanost, fleksibilnost v razmišljanju, hkrati pa tudi nizka emocionalna stabilnost in nizka družabnost.
Kakšno je podjetje, za katerega vi rečete, da je zares inovativno? Je zares inovativnih podjetij veliko?
Če bi obstajal recept za inovativno podjetje, bi ga vsi ostali najbrž tako hitro skopirali, da ne bi več deloval. Ravno tako ne verjamem veliko v lestvice, ki primerjajo zelo raznolike organizacije in poizkušajo presojati katero je bolj in katero manj inovativno. Mene pravzaprav zanimajo ljudje v organizacijah in pogoji, ki jih organizacije ustvarjamo zato, da lahko naša ustvarjalnost in inovativnost prideta do izraza. Menim, da so ključni dejavniki tu soorganizacijska kultura, procesi inovativnosti in vodenje.
Inovativnost je tesno povezana s pripravljenostjo podjetja in zaposlenih na spremembe. Ljudje, kot človeška vrsta, nismo naklonjeni spremembam in se pod pritiskom velikokrat obnašamo drugače. Kako pomembna je pripravljenost na spremembe, ko govorimo o inovacijah?
Inovacije po definiciji prinašajo nekaj novega, novost pa pomeni spremembo. Do sprememb imamo udeleženi tako kognitiven kot tudi afektiven odnos, ki variira vse od negativnega preko nevtralnega do pozitivnega. Z vsem tem se morajo ukvarjati vodje v vlogi agentov sprememb, še posebej ko nastopi čas, da ustvarjalne ideje spravimo v oprijemljive inovacije.
Po vašem mnenju bi lahko bilo pomanjkanje podpore s strani vodij v fazi implementacije sprememb razlog, da se prebojne ideje ne primejo?
Da, tudi to je ena izmed zavor pri udejanjanju prebojnih idej. V naši knjigi Capitalizing on creativity smo zbrali 42 raziskovalcev iz štirih celin, da bi se sistematično posvetili vprašanju, kako boljše udejanjati visoko ustvarjalne ideje. Ugotovili smo, da je poleg agentov sprememb, podpirajočih vodij, proaktivnih zaposlenih, potrebno tudi spodbujati multi-disciplinarno delo in pogled iz večih perspektiv.
“Ravno tako kot potrebujemo spremembe, potrebujemo tudi stabilnost. Podjetja s tako mentaliteto so najbolj uspešna.” To je eno od sporočil ene vaših odmevnejših raziskovalnih objav, med drugim tudi v Harvard Business Review. Kaj ta trditev pomeni za podjetja?
Predvsem gre za to, da nehamo nekritično ponavljati krilatico, da so spremembe edina stalnica. Seveda potrebujemo spremembe in upamo, da so to spremembe na boljše. Naučiti se moramo obvladovati procese spreminjanja in njihove zakonitosti. Tako organizacije kot posamezniki v njih pa potrebujemo tudi nekaj stabilnosti. V časih spreminjanja sejemo, v časih stabilnosti pa žanjemo.
Lahko pomen te trditve prenesemo tudi na nivo posameznika? Ali je t.i. agilnost, k kateri nas pogosto tudi populistično nagovarja okolje, lahko tudi nevarna?
Vsekakor. Organizacij brez posameznikov ni in niti ne more biti. V medicini ter psihiatriji dobro vedo, da je stalna izpostavljenost dražljajem povezana z bolezenskimi stanji, kot je recimo t.i. vietnamski sindrom. Tako toksičnih organizacij si prav gotovo ne želimo ustvarjati, ali pač?
V tem oziru je agilnost zanimiva tema. Gre za ta hip zelo popularen skupek pristopov, ki želijo izboljšati koordinacijo med ljudmi, ki delujejo v soodvisnosti na projektih. Veliko od teh praks je zelo koristnih. Hkrati pa se je potrebno zavedati, da tovrstne prakse visoko intenzivirajo delo in imajo denimo lahko tudi psihološke stroške (to področje še ni popolnoma raziskano).
Zanimivo je videti, da so agilnost ponekod uporabili tudi v smeri preoblikovanja celotnih organizacij. Takšen primer je recimo nizozemska banka ING, ki pa se je v zadnjem času povlekla korak nazaj. Enako se je zgodilo v Zapposu, ki stopa korak nazaj od t.i. holokracije.
Mogoče še najbolje moje sporočilo pojasni prispodoba, ki jo uporablja gospa Teresita Alvarez – nekdanja predsednica alumnija Harvarda in izjemno uspešna poslovna ženska. s Svojo življenjsko zgodbo naslovi z »Roots and wings« –korenine in krila, torej stabilnost in spremembe. Oboje potrebujemo! Paragraph
Vse to in še več bo Miha naslovil v delavnici na temo psihologije inoviranja v sklopu izobraževalnega programa Psihologija v poslu v organizaciji Centra poslovne odličnosti EF. Skupaj z udeleženci se bo podal na pot pomembnosti in razumevanja inovativnosti. Inovativnost namreč ni več rezultat potreb potrošnikov, temveč so potrebe potrošnikov rezultat inovativnosti. Podjetja, ki želijo to doseči pa morajo razumeti psihološke mehanizme izvirnosti, prepoznati ustrezno miselnost in čustveno stanje tako ekipe kot posameznega zaposlenega ter obvladati umetnost kreativnega razmišljanja.