“With neuro leadership we do not look at people as who they think they are or as consciously controlled individuals, but as how their brains react.” – Nikolaos Dimitriadis
Nikolaosa Dimitriadisa bomo, poleg LJUBLJANA MBA programa, gostili tudi na naslednjih dogodkih:
Neuroleading: We should not use the newly acquired knowledge and apply it to old situations – we have to create new situations.
What is the most important piece of knowledge that a leader can get nowadays?
There is a big body of knowledge that is considered as basic for leaders that has been influenced a lot by decision science and psychology in the last years. Things that are alive for more than 15 years – emotional intelligence, risk assessment, developing the right purpose for your company are all important. However, there is a new body of knowledge that has been coming out in the last 3-5 few years and will play an even bigger role in the next decades. Because of the new discoveries about how our brain functions, it is more connected to neuroscience than psychology. The interesting thing is that this can be applied on different situations in business, but yet there have only been a hand full of studies about the decision making in business, and how they improve their engagement, motivation, teamwork and performance. The great revolution that we are experiencing is the rapid growth of the studies about neuroscience.
The investment in the leadership knowledge is enormous. But still, there is always a question about the quality of leadership. Why?
Nowadays we have a lot of resources such as articles, seminars, and videos about leadership, yet there is no evidence that the things we measure in companies, the ones that matter, are improving. I think, we have more leadership talk and less leadership reality in the marketplace. I think the problem in this case is the discrepancy between our knowledge of the brain and the system of a business. The way that the companies are organized, the way the management is being taught and performed and the many other different tasks in business, are a man-made method that fits in a different environment and human understanding. With neuroscience we learned more about leadership, but still we are trying to implement it into the same model – which in my opinion is the problem. I think that the organizational model and the everyday activities are the barriers. It is like using the right tool for the wrong machine – for that reason we have to change the machine. I think that leaders have to do more than just learn the little tricks; they have to understand the need to change as well as the way they do business. This is not because of the digital revolution, which has brought a lot of accessibility and transparency, this is because of its effect on the human revolution in business where it is more needed and prominent. To sum up, my main message is that we should not use the newly acquired knowledge and apply it to old situations – we have to create new situations.
So, is what you are saying that the revolution is not in the field of digitalization but in the field of leadership?
Yes, kind of. We now have the evidence, that digitalization has been a buzz word in the last few years and companies have fallen in it. Most of the companies are lost, they all have done some digital transformation, regardless of their field of work. Everyone got onto the bandwagon of the digital transformation, like it is the Holy Grail and it will save us from the problems of the old system. Yet companies and consultants all around the world are saying that the digital transformation is not bringing the expected results. Companies face many problems as they are rushing into things without required knowledge, which brings questionable results. One of the problems is also that digitalization is not an end product, it is more of a methodology required to achieve something. We have to use it, but at the same time we have to change what we want to achieve. Things like loyalty, engagement, advocacy, or the things that we see from a customer perspective or our employees, who are not going to become better just because we change the tool, as we are still using old behavioral and working systems. In order for digital transformation to succeed it needs a deeper change, not a superficial one – as I said a human revolution is needed.
And how can neuroscience contribute to this field?
Neuroscience specifically, but also other sciences like social-anthropology and psychology, are nowadays much more about what makes us human. The management and organizational systems of the past used an old model of what we thought made us human, what motivates us, why we perform, why we buy, why we like or dislike to work in teams. All of these are old models with very basic, if not wrong, understanding of human nature – and this is the center of revolution. For that reason, we have to change the model and mindset, and only then a digital or any other tool will do wonders. But until we change this hard-wired attitude of what makes us human, nothing will work.
What about the innovation culture?
We have our kids at school, where we teach them zero innovation, as most school systems around the world are feeding us with old knowledge. The atmosphere is extremely individualistic, and we know that an individualistic brain is less innovative, as it focuses too much on details and not on the bigger picture. Schools and universities create education that is very individually centered as everyone is also graded individually. So, after years of education that promotes individualism, egocentrism, repetition of old knowledge, and only occasional team work, which does exist but is not the core of it, we are saying our team is not really a team and people are not open minded and brave enough to move into risky territory. And why is that? Because innovation equals risk. After years of education and parenting people want something different – but for that we have to start changing things earlier. That is also proven by the research in psychology and neuroscience, which focuses on the functioning of the brain from a young age and on how to bring up innovative and creative brains. The need to solve the problems and increase the motivation is often overlooked. Nevertheless, it is also very important, as many people often just lack the motivation to be innovative and creative.
What about innovation in companies?
Concerning the leadership problem, I think that most companies talk about innovations and have the desire to change the game, but they do not make it happen. Innovation has to happen daily. Much more than reading an article or attending a seminar is required – it has to happen with true leadership, which means true behavior. The question is whether leaders asking for innovation and creativity, are also behaving and leading in a way that promotes creativity on a daily basis. Do they make bold decisions? Do they allow the room for failure? Do they take huge financial risks? If they do that, the way to create innovative companies will be much faster.
What do you have in mind when speaking about modern leadership?
Modern leadership has to follow a modern organization, so for me modern leaders are the ones that manage to break away from the mental barriers of the old management and organizational systems. The way that scientific management was first developed by Frederic Taylor and other people and the beginning of the industrial revolution had a very specific task – to optimize performance with specific benchmarks. But when you want people to be innovate, to go outside of their comfort zone, and to create new disruptive moves, then the old way is not good enough and it becomes an obstacle rather than a booster. A modern leader is the one that can both, recognize when to apply the old model for stability and management, so our corporate system survives, but also when to use innovation as we approach the costumers with a religious focus on their delights, satisfaction, and loyalty. We have to be a leader that we want the others to follow. We have to walk the talk, and these are the new leaders, who move effortlessly through new models and slowly get away from the management and organizational systems of the past. Old management was about getting things done. Therefore, if you got your thing done you performed well as a manager and for that reason we confuse this with great leadership. Great and modern leaders do not just get things done, they get the right things done fantastically well, through their best people who are performing at their highest level. And exactly that is the difference between new management and new leadership.
But how can we make a change?
With not giving up and standing up even if we fall multiple times. Everything is about continuous practice and obtaining the right knowledge. I think that nobody should be afraid or worried of changing their fundamental view of what makes us human. We need this change fast – great leaders have done it already, actually they do it every day. We need to change it fast, as we have to abolish the perceptions of the importance, control, and self-arrogance that our conscious mind adapts and then connects with people. But most importantly we have to make a change with ourselves, otherwise we will continue to get disappointing results.
Kako najnovejša odkritja v nevroznanosti pomagajo vodjem? Rečemo lahko, da smo se s pomočjo nevroznanosti naučili ogromno o vodenju, vendar pa nove načine vodenja še vedno želimo implementirati v stare modele. Za dolgoročen uspeh je potrebno spremeniti stare modele, predvsem pa pripraviti ljudi da bodo začeli pozitivno sprejemati spremembe.
Nikolaosa Dimitriadisa bomo letos gostili na naslednjih dogodkih:
Prof. dr. Marko Jaklič je na Ekonomski fakulteta v Ljubljani zaposlen kot redni profesor za področje poslovne ekonomije.
Kateri so najpomembnejši trendi s katerimi se soočajo podjetja v svojem poslovnem okolju?
Najpomembnejših trend so seveda velike tehnološke spremembe. Soočeni smo s 4. industrijsko revolucijo in s konvergenco množice tehnologij s področij naprednih materialov, biotehnologije, energije, okolja in digitalizacije. Digitalna transformacija podjetja zahteva sposobnost smiselnega povezovanja ljudi, naprav in fizičnih objektov in naj bi prinesla olajšanje življenja ljudi oziroma doseganja “izboljšane resničnosti” (augmented reality) tako v zasebnem kot poslovnem življenju. Zelo je pomemben tudi trend globalizacije, kjer vse bolj živimo digitalizirano globalizacijo, kjer se hitreje kot izmenjava fizičnih produktov povečuje izmenjava “digitaliziranih produktov”. Hkrati pa je globalizacija vse bolj uravnavana, saj je več kot očitno, da je ob zmagovalcih prisotna tudi množica poražencev globalizacije, ki so lahek plen populističnih politikov. Vse to pa lahko vodi tudi do trgovinskih vojn, vojaških konfliktov, težko nadzorovanih migracij in notranjih ter mednarodnih političnih trenj. Ne smemo pa pozabiti tudi na sistemsko nestabilnost sodobnega finančnega kapitalizma, ki temelji na gromozanskem dolgu. Nedvomno živimo v zelo razburljivem in negotovem času, ki prinaša mnogo tveganj in seveda tudi mnogo priložnosti.
Kako vzpostaviti sistem inoviranja v podjetju in kako pristopiti k digitalni transformaciji podjetja?
Inovativnost seveda ni nekaj novega. Nenazadnje je bilo vsako podjetje, ko je nastalo, posledica inovacije. Novi pa so seveda izzivi, ki zahtevajo tako tehnološko kot netehnološko inovativnost v podjetjih. Sodobni inovacijski sistemi zaradi opisanih negotovosti ne morejo delovati na načelih večletnega načrtovanja. Prihodnosti ne moremo napovedati, jo pa lahko testiramo. Za sodoben inovacijski sistem, imenujem ga Napredni sistem inoviranja, je pomembno, da opredelimo 3 ravni inovacijske piramide. Na prvi ravni je pomembno, da vzpostavimo primeren sistem zbiranja idej in oblikovanja inovacijskih pobud. Sodobno podjetje je tisto, ki inovativnost in podjetnost omogoča prav vsem zaposlenim in zna hkrati izkoristiti ideje, ki se porajajo v zunanjem okolju. Na drugi ravni je pomembno, da imamo vzpostavljen jasen sistem testiranja inovativnih pobud. Na tretji ravni pa moramo pokazati sposobnost, da znamo inovativne ideje vpeljati v vsakodnevno prakso podjetje(podjetja). Prav tako je pomembno, da podjetje, ne glede na to, kako razvito ali kako veliko je, strateško vlaga v inoviranje tako na ravni procesov in izboljševanj obstoječih tehnologij ter produktov, kot na ravni inkrementalnega in radikalnega spreminjanja poslovnih modelov.
Katere pristope priporočate podjetjem ali managerjem pri izboru in implementaciji novih poslovnih modelov?
V zadnjem desetletju se hitro razvijajo nove metode in tehnike, ki jih skupno poimenujemo “vitko inoviranje” (lean inovativnost) in se zgledujejo po določenih pristopih, ki so bili najprej razviti za startup (zagonska) podjetja. Te tehnike so še posebej primerne za 2 raven inovacijske piramide, ki jo podjetja običajno izpustijo in prehitro investirajo v netestirane poslovne modele ali inovacijske rešitve. Na področju vitkega inoviranja se je razvila množica orodij, ki predstavlja uporabnika pred izziv najboljše izbire. Moje mnenje je, da je potrebno izbrati čim manj in le ključna orodja. Drugače tvegamo, da se nenehno ukvarjamo z orodji in z metodologijo inoviranja, manj pa se posvečamo vsebini. Poleg tega morajo biti orodja tako enostavna oziroma razumljiva, da jih lahko sprejmejo vsi zaposleni, ki želijo inovirati. Ravno tej enostavnosti, in nikakor ne poenostavljenosti, se posveča moja delavnica, ki skuša na praktičen način predstaviti vsa potrebna orodja in hkrati predstaviti celovit oziroma sistemski pristop k inoviranju v organizaciji.
Kateri so ključni izzivi in nevarnosti s katerimi se podjetja soočajo pri digitalni transformaciji?
Razvoj in še posebej uvajanje novih poslovnih modelov predstavlja veliko tveganje. Najprej se morajo v podjetjih zavedati, da z razvojem novih ne smejo ogroziti sedanjih poslovnih modelov, ki v tem trenutku prinašajo denar. Govorimo o t.i. ambideksteralni organizaciji, ki je sposobna hkrati razvijati nove poslovne modele in vzdrževati stare. Gre za kar precejšen izziv. Zanimiv primer je podjetje General Electric, ki je precej investiralo v inovativnost in nove poslovne modele, vendar je zaradi prenizke učinkovitosti in donosnosti sedanjih poslovnih modelov, v letu 2017 doživelo “protiudarec” delničarjev, ki so zamenjali upravo. Eden večjih izzivov je tudi, kako nove modele, ki pogosto nastajajo v izolaciji, spraviti na raven izvedbe oziroma vsakodnevne operative v organizaciji.
Katere so ključne lastnosti dobrega vodje v okoliščinah izjemnega tehnološkega razvoja in nestabilnega poslovnega okolja?
Sodoben vodja oziroma manager se mora zavedati, kako pomembna je gradnja odnosov. Pri inoviranju pogosto uporabljamo besedo “hitro”, vendar uspeh na koncu temelji na sposobnosti gradnje odnosov, pa naj bo to s strankami, dobavitelji, sodelavci ali z neodvisnimi raziskovalci. Gradnja odnosov pa zahteva ogromno potrpežljivosti oziroma časa. Dober vodja zna predvsem povedati zgodbo oziroma navdušiti na način, da se ji ljudje želijo pridružiti. Dobre zgodbe pomagajo, ker vključujejo, vznemirjajo, se nas dotaknejo, prepričujejo, so lahke za pomnjenje, provocirajo in so srčne (emocionalne). Dober vodja povezuje, razvija zaupanje (zmoremo!) in poglablja vključenost. V zadnjih letih je zelo poudarjen t.i. biološki pristop k vodenju, ki za razliko od mehanicističnega oziroma hierarhičnega pristopa zagovarja vodjo kot »nevidnega« koordinatorja energije posameznikov in skupin, ki jih združujejo dobre zgodbe.
Dr. Dave Schrader je strokovnjak na področju podatkovnih skladišč, poslovne inteligence in nekdanji direktor trženja za masovne podatke (Big Data) pri Teradata Corporation. Z njim smo se pogovarjali o njegovih izkušnjah in pogledu na področju podatkovne analitike, saj ga v septembru gostimo na Ekonomski fakulteti, na seminarju Podatkovna analitika za doseganje poslovnih ciljev. Seminar bo potekal 28. in 29. septembra 2017.
Dr. Dave Schrader je priljubljen govorec na konferencah in je pomagal številnim podjetjem pri razumevanju strateške uporabe tako tradicionalnih kot tudi masovnih podatkov za boljše razumevanje in analizo navad njihovih strank. Zbral je najboljše praktične študije za izboljšavo klicnih centrov, celotnega pojavljanja na spletu, pa tudi trgovin na drobno, bančnih bankomatov in mobilnih naprav.
Korporaciji Teradata se je dr. Dave Schrader pridružil leta 1991 in opravljal več funkcij, tako inženirskih kot trženjskih. Pred tem je delal pri Servio Logic, kjer je vodil projekte podatkovnih baz. Je svetovno priljubljen konferenčni govorec na temo uporabe tehnologij za ustvarjanje konkurenčne prednosti.
Kako opredeljujete masovne podatke in za katere bi rekli, da so danes bolj pomembni – tradicionalni ali masovni podatki?
Masovne podatke je težko opredeliti, saj se ta izraz danes uporablja za pravzaprav vse. Količina, raznolikost, hitrost in verodostojnost so en niz lastnosti s katerimi jih lahko opišemo, vendar je to nezadosten okvir, saj lahko tradicionalni podatki prav tako posedujejo naštete lastnosti. Torej je ta primerjava precej relativna.
Osebno kot ključni diferenciator dojemam raznolikost – zajemanje podatkov, ki vsebujejo koristne informacije (npr. glas), preoblikovanje le teh v tradicionalne podatke (npr. tekst) in kombiniranje z ostalimi tradicionalnimi podatki za izboljšavo napovednih modelov. Moj preprost primer, s katerim pojasnjujem koncept, je kričanje in preklinjanje med pogovorom z agentom v klicnem centru. Glasovni klic je mogoče digitalizirati in ga analizirati po glasnosti tona ter tako prepoznavati jezne oziroma ostre besede. Ti rezultati se lahko dodajo obstoječim modelom. Na splošno mislim, da se masovni podatki lahko dopolnjujejo s tradicionalnimi podatki, ne morejo pa jih nadomestiti.
Kako bi opisali vaše delo s podjetji na področju podatkovne analitike? Kako in pri čem jim pomagate?
Pomagam jim razumeti in prepoznati možnosti, ki jih masovni in tradicionalni podatki ponujajo za boljše poslovno odločanje v podjetju. Menim, da podatkovna analitika izboljšuje tri funkcijska področja. Včasih pomagam pri uporabniškem delu poslovanja, kjer pokažem kako zbrati in analizirati uporabniške sledi za lažjo pripravo različnih kampanj. Včasih sodelujem z upravami, z namenom gradnje sistemov, ki bodo nadgrajevali poslovanje. To dosegamo s ključnimi kazalniki uspešnosti (KPI) in z nadzornimi ploščami, ki v realnem času zaznavajo in prikazujejo dogajanje. Na področju uspešnosti podjetij sodelujem tudi z direktorji posameznih področij in finančnimi analitiki. Tretje področje pa je administracija oz. »back office«, kamor spadajo tudi analitika oskrbovalne verige in B2B procesi, ki uporablja podatke za izboljšanje produktivnosti, kakovosti produktov in storitev ter za odpravo napak.
Udeleženci mojih delavnic in predavanj najbolj cenijo mojo zbirko študij primerov, katerih imam več kot 300. Te natančno pokažejo kako so nekatera podjetja s pomočjo podatkovne analitike dosegla poslovni uspeh. Omenjam in opozarjam pa tudi na pasti, z namenom, da se jim lahko izognejo.
Kako lahko podjetja iz podatkov dobijo največ dodane vrednosti in kdo v podjetju naj bo za to zadolžen?
Vrednost nastane z globljimi vpogledi. Pogosto pričnem z merjenjem in oceno trenutnega pristopa in pokažem, kako ostala podjetja z globljimi in hitrejšimi vpogledi ustvarjajo boljše rezultate. Naprimer, z uporabo zgoraj omenjenih treh kategorij, vrednost za vodjo ključnih strank nastane z boljšimi modeli za pridobitev in ohranjanje strank ter njihovo rastjo. Dodana vrednost za upravo ali vodjo financ so boljši vpogledi v stopnjo produktivnosti, dobičkonosnosti ter ustvarjanje konkurenčne prednosti s hitrejšim zaznavanjem priložnosti ter težav. Za direktorja oskrbovalnih verig podatkovna analitika predstavlja vrednost pri identifikaciji problemov v proizvodnji, razumevanje odstopanj in hitrejši proizvodnji.
Dr. Dave Schrader, kaj je po vašem mnenju trenutno največji izziv, s katerim se podjetja soočajo na področju podatkovne analitike?
Za premik po krivulji zrelosti navzgor je pomembno predvsem pravo vodenje. Le tako se odpre priložnost za ustvarjanje kulture, ki temelji na podatkih, to pa je ključno gonilo dobička. Menim, da je poleg vodstva v večini podjetij kar precej dobrega analitičnega znanja, vendar pogostokrat to ni razširjeno skozi celotno podjetje. Zato ta podjetja izpustijo priložnosti, ki jih ponuja celovit pristop k podatkovni analitiki.
Kateri izmed trenutnih trendov na področju podatkovne analitike vas najbolj zanimajo?
Mislim, da smo končno mimo napihovanja vloge masovnih podatkov in da se zdaj lahko osredotočimo na njihovo inkrementalno vrednost. Če se vrnemo k mojem uvodnemu primeru, koliko pravzaprav doprinašajo ti modeli, ki zaznavajo in analizirajo jezne stranke v klicnem centru? 5%? 25%? Odgovor na to pomaga upravičiti naložbe v tovrstna orodja.
Najbolj me zanimata področji analitike časovnih vrst in izboljšave vizualizacije podatkov, ki pripomoreta k boljši komunikaciji med analitiki in poslovnimi partnerji. Sposobnost zaznavanja vzorcev je ključna in lahko omogoči boljši vpogled ter izboljša komunikacijo z ostalimi zaposlenimi, kar pripomore tudi k njihovem boljšem delovanju.
Kam je osredotočeno vaše delo danes?
Odkar sem upokojen, sem pogosto govorec na univerzah, večinoma na poslovnih šolah, predavam pa tudi na fakultetah za računalništvo. Predavam o masovnih podatkih, kdaj tudi o humanitarni koristi podatkov (študentje so idealistični!), zadnje čase pa največ o športni analitiki. V letu 2017 sem imel že 45 predavanj na dvajsetih univerzah, za preko tisoč študentov in trenerjev.
Športna analitika je zelo aktualno področje, saj obstaja veliko možnosti apliciranja poslovnih ugotovitev na šport. Obstajajo tri področja. Prvič, analitika navijačev je precej podobna CRM-ju – kateri dejavniki vplivajo na nakup vstopnic in podaljšanje sezonskih vstopnic? Kako socialna omrežja vplivajo na poslovanje športnih ekip? Drugič, administracija se osredotoča na ekipo in taktične pristope za trenerje. Katere kombinacije igralcev bodo najbolj učinkovite proti določenemu nasprotniku? Katere poteze v igri so bolj ali manj uspešne? Tretje področje pa so moč, fitnes in kondicijska pripravljenost ter delo s trenerji. Kako naporni naj bodo treningi? Kako predvidevati poškodbe igralcev? Kako spanje in prehrana vplivata na igralčevo učinkovitost?
Vsa ta vprašanja so zelo zanimiva zame in glede na to, da so profesionalne in v Ameriki tudi univerzitetne ekipe začele zaposlovati analitike, je moja trenutna strast pomoč študentom pri pridobivanju znanj in spretnosti ter projektov na področju športa.