Adriana Rejc Buhovac, redna profesorica na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in strokovnjakinja na področju razvijanja in uresničevanja korporativnih, poslovnih, funkcijskih ter trajnostnih strategij. V mesecu marcu jo boste imeli priložnost slišati na programu Knowledge Matters: Trajnost v poslu.
Kaj so največji pomisleki, ko se vodstvo podjetja odloča o trajnostni strategiji?
Je trg pripravljen plačati več za trajnostne izdelke in storitve in če da, koliko? Se bodo koristi pokazale šele na dolgi rok? Bodo te koristi sploh upravičile potreben napor? Ipd. Celosten pristop je nujen. Razumevanja za bližnjice ni več—ne pri zaposlenih, ki imajo vse večjo pogajalsko moč, ne pri poslovnih partnerjih z visokimi pričakovanji, še najmanj pa v širši družbi, ki je utrujena od bližnjic. Koristi so lahko izjemne že na kratek rok: večja zavzetost zaposlenih, manj neželenih odhodov, boljša blagovna znamka delodajalca; prihranki v stroških naravnih resursov in logistiki; večja zvestoba strank, priporočila strank; legitimen položaj podjetja v lokalni skupnosti itd.
Kje običajno podjetja, organizacije pričnejo s trajnostno preobrazbo?
Začeti je treba v jedru: pri izdelkih in procesih—in ne pri komunikaciji (stikih z javnostmi in trženju). Zgodbe se bodo tkale same, ko vanje postavimo najboljše igralce. Izdelki morajo prestati natančno analizo življenjskega cikla (LCA analizo), linearni procesi pa presojo potencialov za krožno gospodarjenje. Cilj mora biti npr. minimalna raba primarnih virov—pitne vode, primarnih surovin in materialov, ponovna raba in recikliranje. S širokim vključevanjem zaposlenih bo identifikacija vrzeli hitra in inovativnost smotrnih rešitev intenzivna. Vendar to je res samo začetek. Brez trajnostnih strategij in njihovega udejanjanja, brez odličnega vodenja in skrbi za ljudi, okolje in širšodružbo, ne gre računati na dolgoročno uspešnost ali celo obstoj podjetja.
Kaj je največji izziv podjetja pri vpeljavi trajnostne strategije?
Na uspešnost vpeljave trajnostne strategije najbolj vpliva to, kdo je sodeloval pri njenem razvijanju. Vključite čim večji krog deležnikov – kar se da številne zaposlene iz različnih področij in ravni, pri identifikaciji ključnih trajnostnih priložnosti pa tudi zunanje deležnike (stranke, dobavitelje in predstavnike lokalnih skupnosti). Poistovetenje s trajnostno strategijo je največje, če pri njej zaposleni sodelujejo. Tisti, ki bodo vključeni v njeno snovanje, bodo njeni zagovorniki, ambasadorji. In konec koncev strategijo uresničujejo prav zaposleni.
Kdo je večji izziv: vodstvo ali zaposleni?
Najpogostejši razlogi, da v podjetjih ne uresničujejo strategij, so notranji, ne zunanji. Med njimi je povsem v vrhu premajhna zaveza vodstva, da začrtana trajnostna preobrazba ostane prioriteta. Nujno je redno spremljanje napredka, najbolje kar četrtletna kontrola uresničevanja strateških aktivnosti. Če vodstvo ne bdi nad trajnostno strategijo, je to subtilen signal, da so prioritete drugje. Ključno je tudi informacijsko podprto merjenje trajnostne uspešnosti in transparentno poročanje, ki zopet sloni na podatkih. V ozadju pa vodenje, vodenje z zgledom.
Kako merimo uspeh trajnostnih strategij?
Uspeh trajnostnih strategij merimo skozi tri vidike: okoljski, družbeni in ekonomski (gospodarski). Pri vseh treh opazujemo, kako zmanjšujemo svoje eksternalije (negativni odtis) oziroma ustvarjamo regenerativne učinke (pozitivni odtis). Pri okoljskem vidiku bi to, denimo, pomenilo nižanje ogljičnega odtisa izdelka oziroma povečanje biotske raznovrstnosti v okolici podjetja. Pri družbenem vidiku bi to lahko pomenilo nižanje absentizma in prezentizma oziroma izboljšanje delovne izkušnje (t.i. employee experience). Pri ekonomskem vidiku pa bi kot primer lahko vzeli preprečitev izgub zaposlitev oziroma ustvarjanje delovnih mest z visoko dodano vrednostjo. Poleg treh vidikov je pri trajnostnih strategijah pomembno tudi razlikovanje med neposrednimi rezultati in trajnostnimi učinki. Neposreden rezultat je, denimo, prihranek v porabi pitne vode (količinsko in vrednostno), ker je podjetje uspelo zapreti krog tehnološke vode, trajnostni učinek pa zmanjšanje učinkov suše v bližnji okolici.
Katera znanja (o trajnosti) primanjkujejo trenutno na trgu?
“Trajnostne transformacije bodo v podjetjih vodili odgovorni na najvišjih vodstvenih ravneh. Na tej ravni je potrebno razumeti, od kod vse prihajajo trajnostna tveganja (okoljska, družbena, regulatorna idr.) in kako kompleksna je integracija globalnih in lokalnih trajnostnih tveganj v strateške in operativne odločitve. Vrhnje vodstvo mora nato znati vključujoče razviti trajnostno strategijo, jo podpreti s primerno organizacijsko strukturo in managerskimi sistemi (merjenje, nagrajevanje, notranje in zunanje komuniciranje itd.). In potem s primernimi znanji opolnomočiti svoje sodelavce na vseh ravneh. Prav slednjim je namenjen program Knowledge Matters, na CPOEF pa dodatno pripravljamo nekaj izjemnih programov, vsebinsko in izvedbeno razvitih prav za vrhnje vodstvo in člane nadzornih svetov domačih in globalnih podjetij. Leading Sustainable Transformation že meseca maja, jeseni pa edinstven C-Suite program How to Make Sustainability Work in Your Company, ki ga ne želite zamuditi.
Zakaj je udeležba na KM: Trajnost v poslu pomemben korak za vodje in zaposlene v kateremkoli podjetju?
Danes se kar vsi po malem spoznajo na trajnost. Po tem programu boste postali suveren sogovornik na področju trajnostno naravnanega poslovanja, ker zares celostno pokrije različne vidike in področja trajnosti. Znali boste ločiti zrna od plev. In morda boste prav s tem programom sprejeli vašo najboljšo poslovno odločitev.
Adriana Rejc Buhovac trenutno na programih: