Avtomobilska industrija je ena izmed zelo pomembnih industrijskih panog v Evropi. Kakšna bo prihodnost avtomobilske panoge v Evropi in svetu? Kakšni so izzivi na strani povpraševanja in proizvodnje v trenutnih razmerah in v prihodnosti? Je »koronakriza« lahko tudi priložnost za proizvajalce električnih vozil? Avtomobilizem je panoga, ki je ena najpomembnejših panog v državah EU, saj zaposluje 13,6 milijona ljudi oziroma 6,1 % vseh zaposlenih. V februarju 2020 se je svetovna proizvodnja avtomobilov zmanjšala na tretjino, najnovejše napovedi pa kažejo, da naj bi se prodaja avtomobilov v letu 2020 skrčila kar za 22 %.
Vabimo vas k ogledu CPOEF E-TALK: »Koronakriza« v avtomobilski industriji (povezava spodaj), v katerem smo z gosti govorili tudi o priložnost »koronakrize« za proizvajalce električnih vozil. Avtomobilska industrija se bo letos skrčila za četrtino, je mnenja Stojan Petrič. Pravi, da je korona kriza podjetja v eni najpomembnejših evropskih panog “zadela” sredi tranzicije v proizvodnjo vozil na električni pogon. Proizvajalci avtomobilov imajo nekaj rezerve, vendar bodo poskušali večji del bremena prenesti na dobavitelje prvega in drugega nivoja (Tier1 in Tier2). Le-tem ne preostane nič drugega kot prestrukturiranje in vlaganje v razvoj novih izdelkov, ki bodo podpirali “zelene” rešitve v avtomobilski industriji. Zagotovo bo posledica krize večja koncentracija dobaviteljev, saj bo zaradi težnje po večji proizvodni učinkovitosti prišlo do nakupov in prevzemov v panogi.
Po besedah Rasto Oderlapa korona kriza predstavlja priložnost za proizvajalce avtomobilov, da resno vstopijo na trg električnih vozil. Za trgovce z motornimi vozili bo to predstavljalo precejšno spremembo poslovnega modela, kajti električni avtomobili ne potrebujejo toliko “klasičnega” servisiranja kot avtomobili z bencinskim ali dizelskim motorjem. Prav tako danes vse več potrošnikov povprašuje po storitvah mobilnosti in ne nakupu avtomobila. Po drugi strani pa bo strah pred okužbo še nekaj časa prisoten in se bodo potrošniki izogibali deljenju prevoza ali avtomobilov z drugimi.
V pogovoru so gosti naslovili naslednje vsebine:
Darija Aleksić & Matej Černe, EF UL
Zaradi trenutne situacije je bilo veliko zaposlenih primoranih svoje tradicionalne oblike dela zamenjati za delo na daljavo – navadno gre za delo od doma. Delo od doma je posledično čez noč postalo masoven pojav, organizacije in zaposleni pa so se morali zelo hitro prilagoditi novi (delovni) realnosti. Strah pred koronavirusom nas je torej prisilil, da se soočimo s strahovi, ki smo jih, tako zaposleni kot tudi organizacije, gojili do dela od doma. In kaj smo se v preteklih štirih tednih naučili? Delo od doma prinaša številne izzive, a hkrati ponuja tudi širok nabor priložnosti. V želji, da omejimo izzive in povečamo izkoriščanje priložnosti, se je dela od doma potrebno lotiti pogumno, sistematično in previdno. Pri tem je potrebno upoštevati, da trend povečevanja dela od doma tudi po koronavirusu ne more temeljiti na masovnih, temveč na specifičnih rešitvah, ki bodo prilagojene tako zaposlenim kot tudi organizacijam.
Kaj že vemo o delu od doma
Delo na daljavo dejansko ni nov pojav – v zadnjih 15. letih se je, vsaj v razvitih delih sveta, pojavnost fleksibilnih, prožnih in oddaljenih oblike dela močno povečala. Ta pojav sovpada s porastom kompleksnejših, nerutinskih in zahtevnejših nalog. Delo od doma lahko hkrati predstavlja tudi stroškovno učinkovito rešitev pri opravljanju rutinskih nalog preko računalniških vmesnikov. Posledično ne preseneča dejstvo, da je že pred ‘korono’ 40 % zaposlenih v ZDA imelo možnost za občasno opravljanje dela od doma. V EU je ta odstotek sicer manjši, a je v porastu.
Obstoječa praksa in raziskave so nam že precej dobro osvetlile pozitivne in negativne vidikih dela od doma, pa tudi dejavnike, ki vplivajo na uspešnost tovrstnega dela. Tako je prožno delo bolj fleksibilno, omogoča samostojnost in samoorganizacijo zaposlenih in v določenih primerih tudi večjo učinkovitost. Po drugi strani pa dosedanje izkušnje kažejo, da delo od doma prinaša določene izzive. Tako se, na primer, pojavi vprašanje, kako graditi dolgoročne povezave in ohranjanji pripadnost zaposlenih, ki delajo izključno od doma. Zaposleni, ki svoje delo opravljajo preko digitalnih medijev in platform, nimajo (veliko) fizičnega stika z organizacijo in s svojimi sodelavci, kar ima lahko določene negativne učinke tako za organizacijo, kot tudi za posameznika. Trenutna situacija nas je hkrati naučila, da nemoteno delovanje vzgojno-izobraževalnih zavodov predstavlja predpogoj uspešnega dela od doma. Ta izziv bomo po ‘koroni’ enostavno odpravili, zato bomo v nadaljevanju več pozornosti namenili izzivom, ki zahtevajo nekoliko kompleksnejše rešitve.
Izzivi dela na daljavo: raziskava med Slovenci, ki so bili primorani v delo od doma
Zaradi trenutne situacije je bilo veliko zaposlenih primoranih svoje tradicionalne oblike dela zamenjati za delo od doma. Delo na daljavo je posledično postalo masoven pojav, organizacije in zaposleni pa so morali zelo hitro vpeljati in prilagoditi tovrstnemu delu. Po podatkih, ki so sicer zagotovo ocenjeni zelo ‘čez palec’, trenutno dela od doma kar med 1-1,5 milijarde zemljanov. Na podlagi nedavne raziskave na vzorcu zaposlenih, ki so v drugi polovici marca v Sloveniji delali od doma, smo identificirali sledeče izzive tovrstnega dela:
1) Tehnološki izzivi: 85 % zaposlenih ima zagotovljeno primerno infrastrukturo za delo od doma. Vseeno si jih polovica želi, da bi v bodoče imeli več izobraževanj, s katerimi bi razvijali svoje veščine za uporabo tehnologije;
2) Občutek nenehne povezanosti z delom: 65 % zaposlenih, ki delajo od doma, ima občutek, da morajo biti nenehno dostopni na mailu ali drugih elektronskih medijih. Podoben odstotek vprašanih si želi, da bi podjetja omejila dostopnost do službenih mailov izven delovnega časa;
3) Občutke osame ter nepovezanosti z organizacijami in sodelavci: 80 % zaposlenih pri delu od doma najbolj moti to, da nimajo stikov s sodelavci. Zato jih kar 90 % pozdravlja idejo o druženju preko digitalnih vmesnikov, saj jim le-to daje občutek pripadnosti podjetju;
4) Usklajevanje dela in zasebnega življenja: čeprav 53 % zaposlenih zaradi dela od doma lažje usklajuje svoje službene in privatne obveznosti, ima enak odstotek zaposlenih tudi težavo s preklapljanjem med omenjenima domenama; ter
5) Uspešnosti dela od doma: polovica zaposlenih pravi, da so pri delu od doma bolj motivirani za učinkovito delo. Omenjeno zahteva premislek o tem, kako tradicionalne načine določanja vrednotenja delovne uspešnosti glede na čas, ki ga zaposleni preživi na delovnem mestu ali vloži v izvajanje določene aktivnosti, nadomestiti z določanjem plač in nagrad glede na dosežene učinke.
Prednosti in priložnosti dela od doma
Raziskava je hkrati pokazala, da delo od doma zaposlenim omogoča večjo prilagodljivost, samostojnost, in, kar je z vidika organizacij zelo pomemben podatek, tudi višjo produktivnost. Večini zaposlenih je delo od doma všeč in kar 75 % zaposlenih si želeli, da bi, vsaj občasno, na ta način delali tudi po koncu te izredne situacije. Trenutna situacija je omogočila odlično učno priložnost za organizacije/delodajalce, ki so pred korono imeli določene dvome glede dela od doma. Številne organizacije se namreč niso odločite za delo od doma zaradi pomislekov glede nadzora opravljenega dela in kako bo le-to vplivalo na kakovost opravljenega dela. Naša raziskava pa je pokazala, da imajo lahko tovrstne oblike dela pozitivne posledice tudi za organizacije. Zagotovo se je pokazala potreba po spremembah pojmovanje dela samega in predvsem opozarja na to, da bi bilo smiselno, kjer je to le mogoče, spremeniti logiko določanja vrednotenja delovne uspešnosti – spremljanje časa na delovnem mestu je potrebno v večji meri nadomestiti s plačevanjem in nagrajevanjem rezultatov dela. Zavedati se je potrebno, da smo imeli v preteklih tednih edinstveno priložnost, da smo vse prednosti in slabosti tako zaposlenih kot tudi organizacij spremljali v potencirani obliki. Koronavirus bi lahko v tem kontekstu razumeli tudi kot veliko povečevalno steklo, skozi katerega vsi bistveno enostavneje opazimo razlike med uspešnimi in neuspešnimi delavci in delodajalci. Če nam to, kar vidimo ni všeč, je čas za spremembe.
Vzpostavljanje nove realnosti: prožno delo po koroni
Koronavirus je sprožil val sprememb in pomembno vplival na definicijo novega normalnega stanja. Po koncu teh vplivov se bo še dodatno pospešila trend digitalizacije in dela na daljavo ter fleksibilnih oblik dela. Pri tem pa se je pomembno zavedati, da je spremembe potrebno uvajati premišljeno in sistematično, saj lahko v nasprotnem vodijo v številne negativne posledice. Delo od doma je tako potrebno uvajati na način, ki bo temeljil na ustrezni kulturi zaupanja, jasnemu definiranju pričakovanj ter ciljev, hkrati pa še vedno omogočal tudi fizične stike. Ni za pričakovati, da bi se delo na daljavo ohranilo v taki, stalni obliki; prilagodljivo in občasno delo od doma, ob jasni opredelitvi aktivnosti, ki se izvajajo na daljavo in tistih, za katere je potreben oziroma koristen stik v živo, pa ima lahko številne pozitivne posledice na posameznika, organizacijo in družbo.
Na dolgi rok bodo delodajalci za ohranjanje uspešnega dela od doma morali zagotoviti še primernejšo infrastrukturo in razvoj veščin in principov, potrebnih za tovrstno delo. Zaposlene je potrebno opremiti z veščinami upravljanja z osebno produktivnostjo in časom, ravnanjem s (tehno)stresom in ohranjanje zdravja ter razumevanjem pomembnosti ustreznega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem. Hkrati je potrebno zaposlene naučiti in spodbujati, da proaktivno iščejo načine, kako lahko svoje delovne aktivnosti prilagodijo svojim prednostim, ciljem in strastem. Zaposlovalci – managerji, vodje in ostale funkcije, ki sodelujejo pri oblikovanju dela – bodo morali zelo kmalu začeti iskati odgovore na sledeča vprašanja: kako oblikovati primerno organizacijsko kulturo, ki bo spodbujala učinkovito delo od doma, kakšni so idealni zaposleni in kakšni idealni sodelavci, kaj se od njih pričakuje? Pravilni odgovori na tovrstna vprašanja lahko na eni strani zvišajo motivacijo, zadovoljstvo in produktivnost zaposlenih, na drugi strani pa znižajo stroške, kar lahko pozitivno vpliva na finančno stanje organizacij, ki trenutno marsikje ni rožnato.
Organizacije se morajo hkrati zavedati, da je kakovostno komuniciranje pri delu od doma zaradi manj pogostih fizičnih stikov in nezmožnosti ‘branja’ nebesedne komunikacije še bolj pomembno. Pri tem bo potrebno poiskati ravnovesje med nenehno povezanostjo, pritiski na delovne rezultate in povečevanjem ekonomske vrednosti na eni strani, in pa med človekom, njegovim duševnim in fizičnim zdravjem, varnostjo zaposlitve ter vzpostavljanjem dolgoročnih odnosov s sodelavci in organizacijami na drugi.
»Človeštvo ima prvič enega skupnega nasprotnika, pa še tega v fizični obliki tako rekoč ni mogoče videti«. Oglejte si s katerimi izzivi se soočajo slovenski podjetniki, kako ukrepajo in kakšno vlogo države pričakujejo?
V sodobni zgodovini smo se prvič znašli v situaciji, ko se v svetovnem merilu srečujemo z zaustavijo skoraj vseh panog gospodarstva, zaustavitev pa je globalna in popolnoma nenadna. Po besedah Gregorja Jamnika, direktorja Hotela Slon, je trenutno stanje neprimerljivo s katerimkoli v zgodovini. Sami v Hotelu Slon pripravljajo različne strategije za izhod iz trenutne poslovne situacije, vsem strategijam pa je skupno, da nimajo časovnega načrta ponovnega odprtja hotelov, vse strategije predvidevajo zagon poslovanja iz točke nič in predvsem vključujejo in pričakujejo ukrepe države, ki se sprejemajo v okviru Zakona o interventnih ukrepih.
Prihodki v gostinstvu in turizmu so padli na nič. Turizem je panoga, ki ima visoke fiksne stroške in je delovno intenzivna. Jamnik pravi, da je Hotel Slon prvič prisilno zaprl svoja vrata po 468 letih poslovanja. V kolikor bo zaprtje trajalo več kot 3 mesece ocenjujejo, da bo z vidika marketinških aktivnosti in prodaje enako, kot da so pred odprtjem novega hotela. »Gostje spremenijo svoje navade in celo pozabijo na tvojo blagovno znamko«.
Kibuba je trgovsko podjetje, ki ne prodaja nujnih življenjskih dobrin, ampak specializirano gorniško opremo, delujejo v 14 poslovalnicah. Trgovci imajo na kratek rok predvsem dve vrsti visokih fiksnih stroškov in sicer najemnine za poslovalnice ter plače zaposlenih. »Edini prihodek, ki ga trenutno beležijo je iz naslova spletne trgovine, vendar ta ne nadomesti izpada fizičnih trgovin niti ni v porastu«, pravi Rok Stritar. Dodaja, da v trenutni situaciji lahko preživijo zgolj podjetja, ki imajo denar na transakcijskih računih, kar je morda v nasprotju s siceršnjim podjetniškim prepričanjem.
Janez Škrabec, direktor podjetja Riko na področju inženiringa in investicijskih projektov na srečo beleži stabilno poslovanje, se pa soočajo z novimi razmerami, predvsem delom od doma, digitalizacijo poslovnih procesov in vprašanjem, kaj bo v prihodnje s produktivnostjo zaposlenih, v kolikor se razmere ne bodo hitro stabilizirale.
Trenutna situacija je specifična tudi v dejstvu, da je nastala iz objektivnega zunanjega razloga, ki na ljudi lahko vpliva celo povezovalno. Rok Stritar pravi, da ima človeštvo prvič enega skupnega nasprotnika, pa še tega v fizični obliki tako rekoč ni mogoče videti. V primerjavi s preteklimi krizami, pa je ta edinstvena tudi v smislu, da njen vzrok denimo ni individualni ali skupinski interes niti pohlep, temveč bo kriza, ki se napoveduje, pravzaprav nastala iz razloga humanizma. Za njo smo se zavestno odločili, da zavarujemo rizične skupine, da se ustavimo, da zaščitimo življenja.
Izzive in ukrepe s katerimi se soočajo podjetniki in kakšen je njihov pogled na izhod iz trenutne krizne situacije si lahko ogledate v posnetku CPOEF webinarja.
Avtor: Maša Madon, CPOEF
Spoštovani,
trenutne razmere sprožajo mnoga ugibanja in mnenja, ki niso nujno podprta z relevantnimi dejstvi. Zato smo se na CPOEF skupaj s profesorji Ekonomske fakultete odločili, da izpostavimo in približamo nekaj ključnih ekonomskih področij, katerih razumevanje bo izjemno pomembna osnova za sprejemanje odločitev s kratkoročnimi in dolgoročnimi posledicami.
TEME:
1. Virus in drugi gospodarski šoki: kaj lahko pričakujemo globalno?
2. Kakšen odziv lahko pričakujemo od EU (ZDA in Kitajske)?
3. Globina in trajanje ter vpliv na oblikovanje pričakovanj:
4. Katerim tveganjem je izpostavljena Slovenija?
5. Kaj lahko naredimo: podjetja, država, delodajalci, sindikati, upokojenci, civilna
družba, itd.?
PREDAVATELJI:
Vabimo vas k ogledu video posneteka diskusije na YouTube kanalu CPOEF in prebiranju članka v Sobotni prilogi časnika Delo, zapisanega na podlagi vsebine videa.
Vodenje podjetij v Sloveniji pogosto temelji na argumentu moči, namesto na moči argumentov.
Kot odgovor na nepošteno vedenje vodij, na neetična vedenja, politične, družbene in gospodarske pretrese v svetu v zadnjih dveh desetletjih, je nastalo avtentično vodenje. Zanj sicer ne obstaja jasna in enotna ter splošno sprejeta definicija, obstaja pa strinjanje stroke, da avtentični vodje dobro poznajo lastno bit, se identificirajo s svojo vlogo in ravnajo skladno s svojimi vrednotami in prepričanji.
O relativno novem načinu vodenja smo se pogovarjali z dr. Sandro Penger, redno profesorico na ljubljanski Ekonomski fakulteti. Leta 2006 je zagovarjala doktorsko disertacijo, kjer je bilo avtentično vodenje osrednji raziskovalni koncept in takrat prvič predstavljeno v slovenskem akademskem okolju.
Profesor Pengerjeva, zdi se, da izraz avtentično vodenje v Sloveniji še ni udomačen. Nam lahko, prosim, pojasnite za kakšen koncept vodenja gre?
Korenine koncepta avtentičnosti zasledimo že v starodavni grški filozofiji, kjer so ga misleci obravnavali s frazama “poznati sebe” in “tvoj resnični jaz”. Izraz avtentičnost označuje humanistično psihološko naravnanost, ki pomeni: samemu sebi naj bo resnično. Bistvo avtentičnosti je v sprejemanju samega sebe ter ohranjanju lastnega jaza. Sinonimi avtentičnosti so pogosto tudi pristnost, bona fide (v dobri veri in z iskrenim namenom), točnost, legitimnost in pravilnost. Ko nekaj danes poimenujemo za “resnično”, zahtevamo, da je zakoreninjeno v človeški etiki, v naravi.
V znanosti in poslovni praksi smo priča intenzivnemu razvoju avtentičnega vodenja zadnjih 20 let. Vodilna znanstvena revija na svetu za področje menedžmenta, Academy of Management Annals, je leta 2019 avtentično vodenje opredelila kot zlati standard vodenja v inovativnih organizacijah. “Današnji najuspešnejši vodje so avtentični vodje,” citira tudi vodilna harvardska univerza, ki je avtentičnost označila kot zlati standard vodenja že v letu 2015.
Na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani smo povsem v koraku z vodilnimi izsledki znanosti na svetu s področja avtentičnega vodenja oziroma jih aktivno soustvarjamo. Močno smo povezani z gospodarstvom. V Sloveniji smo prvi, ki v sodelovanju s Centrom poslovne odličnosti Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani organiziramo vsakoletno akademijo avtentičnega vodenja za vodilne iz poslovne prakse. Tu smo povsem v koraku z diseminacijo v mednarodnem poslovnem svetu, saj na ta način vodilnim posredujemo najnovejše prakse.
Kot zanimivost naj povem, da Harvard Business School dvakrat letno organizira akademijo za vodilne vodje na temo avtentičnega vodenja, kjer štiridnevno izobraževanje stane nekaj manj kot 16 tisoč dolarjev. Ko to pokažem magistrskim študentom, si jih večina želi, da bi še bolj poglobili ta znanja znotraj magistrskega dela. Med študenti ekonomije in poslovnih ved je koncept avtentičnega vodenja zelo dobro poznan.
Kako se avtentično vodenje razlikuje od tradicionalnega?
Da bi podali odgovor, moramo vedeti, kaj avtentično vodenje ni! Znanost je pri tem jasna, govorimo o psevdotransformacijskem vodenju kot nasprotju avtentičnega vodenja, kjer vodja govori in dela eno, v svojih mislih in v zakulisju pa, ko ga sledilci ne vidijo, počne drugo ter tako pri sledilcih vzbuja lažne občutke z namenom doseganja lastne koristi. Od drugih teorij se razlikuje v tem, da je avtentično vodenje v skladu s svojo lastno osebnostjo, vrednotami, etičnimi načeli, prepričanji, integriteto in obenem širjenje teh vrednot z etičnim delovanjem kot vzorom za zaposlene v organizaciji ter spodbujanje njihove osebne in strokovne rasti. Zato potrebujemo moralne in etične vodje, ki gojijo zaupanje zaposlenih, jih opolnomočijo in skupaj stremijo za cilji, ki imajo zanje smisel.
Zaupanje v avtentičnem vodenju razumemo kot olje v motorju, brez katerega ne more delovati. Legendarni smučarski trener Filip Gartner je dejal, da je “zaupanje alfa in omega vsega.” Kot vidimo, gre pri avtentičnem vodenju za poudarek na opolnomočenju sledilcev, da ti prostovoljno sledijo in proaktivno prevzemajo aktivnosti k doseganju skupnega cilja. Da čim bolj minimiziramo nepotrebne komunikacijske procese, sledilci potrebujejo jasna in kratka navodila, ključna naloga uspešnega vodje je, da čim prej podaja povratne informacije in pri tem sočasno opolnomoči sledilce ter jim zaupa.
V vsakodnevnem delovniku to takoj opazimo. Opolnomočeni zaposleni imajo žar v očeh, odnos med vodjo in sledilci temelji na vzajemnem spoštovanju, v vsakodnevnem urniku pa se to občuti kot lahkotno prehajanje med “kljukicami”, zaključenimi nalogami, projekti, čeprav pogosto med zelo zahtevnimi nalogami.
V čem je avtentično vodenje boljše od avtoritativnega? Kje so njegove pasti, tveganja?
“Boljše” je v tem, da je avtentično vodenje zlati standard vodenja v dobi inovativnosti, v digitalni dobi in odraža stil vodenja in sledenja za sodobno družbo, ki je visoko digitalizirana, a v ospredje uvršča integriteto vodje kot najpomembnejšo dimenzijo vodenja. Voditi inovativne posameznike in inovativne time v digitalni dobi zahteva od vodij drugačen pristop, kot ga je zahtevalo vodenje v prejšnjem stoletju.
Avtentično vodenje pozitivno in neposredno vpliva na številne izide na ravni posameznikov, timov in organizacij, zato je ena od ključnih teorija vodenja v digitalni dobi, za razliko od drugih teorij, ki so se razvile v prejšnjem stoletju. Vodje, ki jih sledilci/zaposleni zaznavajo kot avtentični, bodo uspešnejši. “Prednosti” avtentičnega vodenja so v tem, da pozitivno in neposredno vpliva na uspešnost, zavzetost, pripadnost, dobro počutje na delovnem mestu, identifikacijo z vodjo, inovativnost, znižuje raven stresa v timu, ena zadnjih raziskav v ugledni reviji The Leadership Quarterly pa je potrdila, da avtentično vodenje vpliva pozitivno na zdravje in dolgoživost vodje samega z vidika samovodenja in osebnega razvoja vodje samega.
Je prva teorija vodenja, ki meri pozitivni psihološki kapital kot del novejše vede o pozitivnem organizacijskem vedenju, med katere kot osrednje resurse avtentičnega vodje uvrščamo samozavest, optimizem, upanje in prožnost. V kombinaciji s pozitivnim organizacijskim kontekstom in določenimi sprožilnimi dogodki ta pozitivna psihološka stanja okrepijo samozavedanje in samoregulacijo vodje kot del procesa lastnega pozitivnega razvoja.
Inovativne osebe je treba primerno motivirati, voditi in jim na pravilen način podajati povratne informacije. Vodje se ne smejo posluževati tradicionalnega načina vodenja, kot je avtoritativnost, in zahtevati od svojih sledilcev konformizma. Inovativni posamezniki se zato znajdejo v dilemi, ali razvijati kreativne ideje, s tem tudi tvegati in zapraviti svoj čas ter finančne resurse za morebiti neuresničljive ideje, ali se ukvarjati z vsakodnevnimi nalogami. Vodja mora ta konflikt pravilno rešiti in zaščititi svoje sledilce pred tako dilemo. Avtentično vodenje je pozitivno povezano z inovativnostjo. Avtentični vodja pomaga svojim sledilcem, da najdejo smisel v svojem delu. S svojim delovanjem zgradi delovno okolje, zaradi katerega se vsi počutijo del organizacije.
Kritike razumevanja avtentičnega vodenja segajo v samo pojmovanje teorije avtentičnega vodenja, pridevnika avtentičnosti, na področje merjenja avtentičnega vodenja. Kritiki opozarjajo na vidik, da avtentičnost ni intrinzično etična; na primer, četudi avtentični vodja zasleduje visoke moralne standarde, bo sprejemanje etičnih odločitev podvrženo zunanjim pritiskom, denimo tržnim. Podobno kritike osvetljujejo predpostavko, da “avtentično pomeni dobro”, zato je gledanje avtentičnosti kot inherentnega dobrega problematično zaradi njene samoreferenčne in tavtološke narave. Ta argument temelji na zamisli, da je avtentično vodenje dobro, ker je dobro vodenje avtentično. Pri tem nimamo vedenja o tem, kaj je dobro in kdo to določa. Hkrati se pojavljajo vprašanja o različnosti v konceptualizaciji avtentičnosti in o precenjenosti avtentičnosti.
Nam lahko navedete ime kakšnega vidnega in uspešnega vodje, ki se poslužuje avtentičnega vodenja?
Na nedavnem imenovanju najuspešnejšega menedžerja na svetu za leto 2019, na lestvici “Best performing CEO”, ki jo izdaja ugledna znanstvena revija Harvard Business Review, sklene novoimenovani Jensen Huang, soustanovitelj in predsednik podjetja Nvidia: “Dovolite mi, da sklenem, kdo so po moji presoji uspešni vodje. Cenim ljudi, ki so pristni, avtentični. Preprosto so, kar so.” Tako uspešnega vodjo v dobi inovativnosti opredeli ta hip na svetu vodilni izvršni menedžer.
V Sloveniji se zdi, da je vodenje podjetij pogosto napačno. Predvsem je problematičen odnos med nadrejenimi in podrejenimi, saj odločitve nadrejenih pogosto temeljijo na poziciji moči; utemeljeni argumenti podrejenih niso zaželeni, kaj šele upoštevani. Kakšne so vaše izkušnje? Kakšen tip vodenja prevladuje v Sloveniji?
Koncept avtentičnega vodenja je prepoznan v Sloveniji med gospodarstveniki, kot ena izmed teorij vodenja, na primer poleg transformacijskega vodenja, ki pozitivno vpliva na izide inovativnosti in posledično na uspešnost. V Sloveniji smo leta 2015 izvedli raziskavo med 64 kadrovskimi direktorji velikih podjetij o razvitosti avtentičnega vodenja v slovenski gospodarski praksi. Že takrat so rezultati pokazali, da slovenski kadrovski menedžerji velikih podjetij poznajo avtentično vodenje in mu pripisujejo pozitivno in neposredno povezavo pri razvoju koncepta učeče se, agilne organizacije.
Med pričakovanimi lastnostmi uspešnega vodje so kot najpomembnejše kompetence izpostavili prav pozitivno naravnanost, iskrenost in odločnost, kar so osrednje dimenzije avtentičnega vodenja. Želela bi izpostaviti izkušnjo, da v javnosti običajno pri nas odmevajo najbolj negativne zgodbe, vendar se moramo zavedati, da je zavedanje in izobraženost vodilnih (vodij, menedžerjev, kadrovskih direktorjev …) v Sloveniji na zelo visoki ravni, posebej še mladih generacij vodij v digitalni dobi. Pohvalila bi tudi, da se trend ozaveščanja javnosti spreminja, kot je tudi ta intervju z vami, vse večji interes je za delitev dobrih praks in poudarek na pozitivnih zgodbah, kar kaže zglede in smo za to iskreno hvaležni.
Kakšne so torej osebnostne lastnosti avtentičnega vodje? Kakšne vrednote mora imeti? In če teh vrednot nima, je lahko sploh avtentični vodja?
Avtentično vodenje se razprostira prek avtentičnosti vodje kot samega sebe, saj obsega tudi odnose s sledilci, sodelavci in podrejenimi, ki jih odsevajo odkritost, odprtost, zaupanje, vodenje k ustreznim ciljem ter poudarek na razvoju sledilcev. Avtentični vodje prek pozitivnega modeliranja skozi osebno identifikacijo v razmerju vodja-zaposleni (vodenje z zgledom) razvijajo upanje in preostale elemente pozitivnega psihološkega kapitala pri svojih zaposlenih. Vzpostavi se avtentično sledenje. Avtentični vodje so samosvoji, avtonomni in visoko neodvisni. Razvijejo svoj edinstveni slog vodenja in z njim služijo drugim, so veseli za rast in razvoj drugih. Vodijo z opolnomočenjem sledilcev. Pri pomenu pozitivnega vpliva vodje ni ključno, kako pristno se vodje počutijo glede svojih namenov, marveč, kako jih vidijo sledilci. Avtentičnost je lastnost, ki ti jo pripišejo drugi: “Vodja se ne more pogledati v ogledalo in preprosto ugotoviti, da je avtentičen.”
Avtentično vodenje je v dobi inovativnosti intenzivna psihološka paradigma, temelječa na znanju, sprejetju in vedenjskem odzivu osebe, ki izvira v osebnih, moralnih ter etičnih vrednotah, visokih standardih, prepričanjih, čustvih in motivih. Avtentično vodenje je zadnja evolucijska stopnja v razvoju vodenja in poudarja avtentičnost vodje. Za avtentično vodenje ne obstaja jasna in enotna ter splošno sprejeta definicija, obstaja pa strinjanje stroke, da avtentični vodje dobro poznajo lastno bit, se identificirajo s svojo vlogo in ravnajo skladno s svojimi vrednotami in prepričanji.
Kako dovzetni so v Sloveniji vodje oziroma lastniki kapitala, da spremenijo način vodenja? Če grabijo dobiček le zase in tega niso pripravljeni spremeniti oz. deliti s podrejenimi, bodo verjetno težko spremenili stil vodenja?
Ravno kot odgovor na nepošteno vedenje vodij, na neetična vedenja, politične, družbene in gospodarske pretrese v svetu v zadnjih dveh desetletjih je nastalo avtentično vodenje. Uvrščamo ga v bazen etičnega z vrednotami usklajenega vedenja in vodenja. Bolj kot ljudje ostajajo zvesti svojim temeljnim (pozitivnim) vrednotam, identiteti, čustvom in prepričanjem, bolj avtentični postanejo.
Avtentičnemu vodji zaposleni nikakor ne predstavljajo zgolj stroška, ravno tu je razlikovalna dimenzija avtentičnega vodenja, saj avtentični vodje skozi čas pri sledilcih vzgojijo avtentične harmonične osebnosti, kar sledilcem omogoča zadovoljevati lastne potrebe in razvijati ter dosegati lastne cilje. Pri tem bi rada izpostavila, da vodja ni nujno isto kot lastnik podjetja ali menedžer, kar zadeva odločitve o plačah, lahko so te organizacijske vloge (funkcija upravljanja oz. lastništva, funkcija menedžmenta/vodenja in funkcije izvedbe) združene, ni pa nujno. Pri sledilcih se skozi proces avtentičnega vodenja razvijeta samozavedanje in samoregulacija.
Rezultat razvoja avtentičnega vodenja je, da najbolj avtentični sledilci prevzamejo vlogo novih avtentičnih vodij. Preostali sodelujejo z njimi pri doseganju skupnih ciljev, vključno s pozitivno etično klimo. Najbolj avtentični zaposleni bodo prevzeli vlogo avtentičnih vodij. Kot v družini, vsak starš si želi, se bori, veseli in ga navdihuje, da bi otrok čim prej postal samostojen, pripravljen za izzive življenja, močan in opolnomočen z znanjem za vse lepe, a hkrati tudi težke preizkušnje, ki pridejo v življenju.
Naj sklenem z mislijo profesorja Vlada Dimovskega: “Ne želite si le vodstvene pozicije, ampak si želite predvsem postati vodilni na svojem področju dela, nato bo vodstvena pozicija prišla kot nagrada predanemu delu. Delo naj vam bo vrednota, učenje in študij priložnost, razvoj neprestan in potem sledi tudi napredek.”
Avtor: David Kos (intervju je bil 26.2.2020 v izvirni obliki objavljen na portalu SiolNET, Posel danes.)
Kaj o psihologiji inovativnosti pravi drugi slovenec, ki je objavil članek v Harvard Business Review ?
»Pravijo, da sta inovativnost in kreativnost plod posebne miselnosti. Kreativnost bi lahko bila začetna točka inovativnosti, ampak ali je to pogoj? In dodatno, ali je kreativnost kot pogoj, zadostna ali nezadostna gonilna sila inovativnosti?«
Dr. Miha Škerlavaj je redni profesor za področje managementa na Ekonomski Fakulteti v Ljubljani (EF) in pridruženi redni profesor vodenja in organizacijskega vedenja na BI Norwegian Business School, kot gost pa večkratsvoje znanje deli s študenti drugih fakultet v Evropi in Aziji. Pred kratkim je sprejel tudi prodekanovanje raziskovalnega področja na EF. Ker so njegove znanje in izkušnje izjemno uporabne tudi za poslovni svet, je reden predavatelj in trener v programih poslovnega izobraževanja Centra poslovne odličnosti EF. Najpogosteje pripravlja programe v sodelovanju s posameznim podjetjem, in sicer na področju inovativnosti in vodenja sprememb. Predava tudi na Ljubljana MBA programu, kjer se lahko pohvali z laskavim nazivom najboljšega profesorja generacije. Iz opusa njegovih mednarodnih objav je težko izbrati najodmevnejšo, zagotovo pa lahko izpostavimo Harvard Business Review (HBR), kjer mu je uspela objava kot drugemu Slovencu. Miha pravi, da ga najbolj zanima psihologija ljudi in pogoji, ki jih ustvarjajo podjetja za uspešno inoviranje zaposlenih.
Nekatera podjetja imajo posebej oblikovane inovativne centre z namenom spodbujanja večje inovativnosti, pa kljub temu ne izžarevajo kreativnosti. Spet na drugi strani imamo podjetja ali posameznike, ki nimajo zadostnih finančnih sredstev oz. primernega prostora, pa so kljub temu kreativni in uspešni v procesu inoviranja. Kako pomembno je dejansko okolje, ki spodbuja inovativnost?
Okolje je pri ustvarjalnosti in inovativnosti eden ključnih dejavnikov. Vsak od nas ima v sebi kakšno vrlino ali je skozi leta pridobil veščine, ki prispevajo bodisi pri generiranju idej, njihovi selekciji, razvoju ali pa implementaciji. Proces inoviranja je sam po sebi tako raznolik, da je veliko prostora tako za različne osebnosti kot tudi za različne prispevke. Vendar pa so naše vrline zgolj neizkoriščen potencial, če ne ustvarjamo okolij, ki spodbujajo in omogočajo, da te vrline pridejo tudi do izraza.
Študije na Harvard Business School so pokazale, da je skoraj vsak posameznik lahko kreativen v pravih okoliščinah (v okoliščinah, ki spodbujajo inovativnost). Ali se strinjate s to trditvijo?
Ustvarjalnost je potreben, ne pa tudi zadosten pogoj za inovativnost. V splošnem se pridružujem ugotovitvi, da lahko marsikdo od nas prispeva k procesu inoviranja z generiranjem idej – torej imamo vsi potencial biti kreativni. Je pa tudi res, da raziskave – recimo mojih kolegov psihologov na Norveškem – kažejo, da so določene osebnostne značilnosti močneje povezane z ustvarjalnim vedenjem. Med njimi zlasti odprtost za nove izkušnje, potreba po originalnosti, ambicioznost, ciljna naravnanost, fleksibilnost v razmišljanju, hkrati pa tudi nizka emocionalna stabilnost in nizka družabnost.
Kakšno je podjetje, za katerega vi rečete, da je zares inovativno? Je zares inovativnih podjetij veliko?
Če bi obstajal recept za inovativno podjetje, bi ga vsi ostali najbrž tako hitro skopirali, da ne bi več deloval. Ravno tako ne verjamem veliko v lestvice, ki primerjajo zelo raznolike organizacije in poizkušajo presojati katero je bolj in katero manj inovativno. Mene pravzaprav zanimajo ljudje v organizacijah in pogoji, ki jih organizacije ustvarjamo zato, da lahko naša ustvarjalnost in inovativnost prideta do izraza. Menim, da so ključni dejavniki tu soorganizacijska kultura, procesi inovativnosti in vodenje.
Inovativnost je tesno povezana s pripravljenostjo podjetja in zaposlenih na spremembe. Ljudje, kot človeška vrsta, nismo naklonjeni spremembam in se pod pritiskom velikokrat obnašamo drugače. Kako pomembna je pripravljenost na spremembe, ko govorimo o inovacijah?
Inovacije po definiciji prinašajo nekaj novega, novost pa pomeni spremembo. Do sprememb imamo udeleženi tako kognitiven kot tudi afektiven odnos, ki variira vse od negativnega preko nevtralnega do pozitivnega. Z vsem tem se morajo ukvarjati vodje v vlogi agentov sprememb, še posebej ko nastopi čas, da ustvarjalne ideje spravimo v oprijemljive inovacije.
Po vašem mnenju bi lahko bilo pomanjkanje podpore s strani vodij v fazi implementacije sprememb razlog, da se prebojne ideje ne primejo?
Da, tudi to je ena izmed zavor pri udejanjanju prebojnih idej. V naši knjigi Capitalizing on creativity smo zbrali 42 raziskovalcev iz štirih celin, da bi se sistematično posvetili vprašanju, kako boljše udejanjati visoko ustvarjalne ideje. Ugotovili smo, da je poleg agentov sprememb, podpirajočih vodij, proaktivnih zaposlenih, potrebno tudi spodbujati multi-disciplinarno delo in pogled iz večih perspektiv.
“Ravno tako kot potrebujemo spremembe, potrebujemo tudi stabilnost. Podjetja s tako mentaliteto so najbolj uspešna.” To je eno od sporočil ene vaših odmevnejših raziskovalnih objav, med drugim tudi v Harvard Business Review. Kaj ta trditev pomeni za podjetja?
Predvsem gre za to, da nehamo nekritično ponavljati krilatico, da so spremembe edina stalnica. Seveda potrebujemo spremembe in upamo, da so to spremembe na boljše. Naučiti se moramo obvladovati procese spreminjanja in njihove zakonitosti. Tako organizacije kot posamezniki v njih pa potrebujemo tudi nekaj stabilnosti. V časih spreminjanja sejemo, v časih stabilnosti pa žanjemo.
Lahko pomen te trditve prenesemo tudi na nivo posameznika? Ali je t.i. agilnost, k kateri nas pogosto tudi populistično nagovarja okolje, lahko tudi nevarna?
Vsekakor. Organizacij brez posameznikov ni in niti ne more biti. V medicini ter psihiatriji dobro vedo, da je stalna izpostavljenost dražljajem povezana z bolezenskimi stanji, kot je recimo t.i. vietnamski sindrom. Tako toksičnih organizacij si prav gotovo ne želimo ustvarjati, ali pač?
V tem oziru je agilnost zanimiva tema. Gre za ta hip zelo popularen skupek pristopov, ki želijo izboljšati koordinacijo med ljudmi, ki delujejo v soodvisnosti na projektih. Veliko od teh praks je zelo koristnih. Hkrati pa se je potrebno zavedati, da tovrstne prakse visoko intenzivirajo delo in imajo denimo lahko tudi psihološke stroške (to področje še ni popolnoma raziskano).
Zanimivo je videti, da so agilnost ponekod uporabili tudi v smeri preoblikovanja celotnih organizacij. Takšen primer je recimo nizozemska banka ING, ki pa se je v zadnjem času povlekla korak nazaj. Enako se je zgodilo v Zapposu, ki stopa korak nazaj od t.i. holokracije.
Mogoče še najbolje moje sporočilo pojasni prispodoba, ki jo uporablja gospa Teresita Alvarez – nekdanja predsednica alumnija Harvarda in izjemno uspešna poslovna ženska. s Svojo življenjsko zgodbo naslovi z »Roots and wings« –korenine in krila, torej stabilnost in spremembe. Oboje potrebujemo!
Vse to in še več bo Miha naslovil v delavnici na temo psihologije inoviranja v sklopu izobraževalnega programa Psihologija v poslu v organizaciji Centra poslovne odličnosti EF. Skupaj z udeleženci se bo podal na pot pomembnosti in razumevanja inovativnosti. Inovativnost namreč ni več rezultat potreb potrošnikov, temveč so potrebe potrošnikov rezultat inovativnosti. Podjetja, ki želijo to doseči pa morajo razumeti psihološke mehanizme izvirnosti, prepoznati ustrezno miselnost in čustveno stanje tako ekipe kot posameznega zaposlenega ter obvladati umetnost kreativnega razmišljanja.
*V nadaljevanju objavljamo intervju s prof. dr. Markom Jakšičem, ki je tudi član programskega odbora konference Future of Manufacturing & Supply Chain Excellence. Intervju je objavljen v angleškem jeziku.
Access to global markets have increased the complexity of supply chains, but often the effect the globalisation on supply chain performance has been neglected. Regarding that situation and future trends we are talking with Marko Jakšič, Associate Professor at the Faculty of Economics, University of Ljubljana.
What is the supply chain, and are we aware of its importance for whole economy?
It has to be noted at the beginning, that supply chains or networks should not merely be perceived as channels through which the products or services are delivered from suppliers to end customers. Due to this common misperception, the role of supply chain management is often reduced to “management of logistics”. While this may be the consequence of the fact that in most supply chains 90% of the relationships are transactional, companies are increasingly realising that their performance is heavily influenced by how well they co-ordinate their activities, and how well they co-operate with their supply chain partners. This is something that is not easily achieved within the company, and even more so across a supply chain. Often characterised as a “behind-the-scenes” function, the supply chain function often only is noticed when there is a problem, thus it is no surprise that companies are struggling with how to position it within their organisational structure.
The supply chain is in fact a system that enables “end-to-end” integration within organisations, activities, resources, and information with a primary objective to fulfil customer demand. The success of such integration is of vital importance, particularly in small economies, due to the fact that individual companies cannot develop their capabilities and achieve the desired economies of scale outside global supply chains, linking them to suppliers and potential customers around the world.
What are the global trends in supply chain management?
Access to global sourcing and sales markets have increased the complexity of supply chains in recent decades. However, often the effect the globalisation has on supply chain performance has been neglected, which nowadays forces companies to rethink their past investment decisions, particularly in off-shore production capabilities. This is a consequence of a “total cost approach” to supply chain management, combined with increasing comparative cost attractiveness of developed economies compared with traditional off-shoring locations. However, the complexity of supply chains is here to stay as they continue to evolve by taking advantage of multiple sourcing to decrease risk, supporting the future trend of “distributed manufacturing”, and by tapping into new sales channels. Such complexity requires companies to rethink their approach to analysis and the optimisation of supply chain activities. As it is only “end-to-end” solutions that will deliver the full benefit to the supply chain, more effort will be put into sharing data across supply chains. This will result in connected supply chains with a strong focus on achieving “supply chain visibility” and transparent supply chain management practices. It is evident that trends like re-shoring, “Internet of Things”, smart automation through Industry 4.0, real-time demand fulfilment, new manufacturing technologies like 3D-printing, and others will largely shape the way the modern supply chains will be structured.
In retail and manufacturing business in our region are going intensive investment and consolidation. Are same things going also in the supply chain?
We need to understand that there are opposing trends in action, which will work both in favour as well as against the consolidation of supply chains. While in some, particularly mature industries, the need to attain the economies of scale will prevail resulting in consolidation, and to some degree also the vertical integration of supply chains, we will see further fragmentation of supply chains in others. For instance, the advent of 3D printing combined with on-demand manufacturing may result in bringing the manufacturing capabilities back in-house and closer to the end markets, which will require a major restructuring of the distribution system and the supply base. Similar can be observed related to increasing product diversity, shortening product life-cycles, and the specifics of the distribution in urban areas.
What will the future look like?
Having discussed major global trends, there are some specifics of the small economies in our region. As many companies in the region are 2nd or 3rd tier suppliers to global multinational companies, more stress will be put on them to align with the increased focus on agility and responsiveness related to on-demand manufacturing. Essentially, this means that they will as well have to adopt the technological capabilities that will lead to faster, easily accessible, and cheaper manufacturing and supply options. Another concern that I would like to mention is a significant constraint related to availability of supply chain management related “people capabilities” within the companies as well as on the labour market. The importance of data-driven decision-making and complete understanding of end-to-end supply chains requires a profile of people who can grasp all aspects of supply chain activities. Here, it is only recently that faculties in the field are offering a limited choice of study programmes that allow students to combine engineering and business management knowledge. It is certainly our goal to improve the situation, as the demand from companies for young talent has been substantial in recent years.
In what way are innovation and technology helping the prosperity of this part of the economy?
Technology will act as a crucial tool to support the integration of supply chain operations. We will see Mobile Apps, automated data exchange used to automatically record all transactions, provide real-time updates of the status of operations, and better end-to-end visibility. The large amount of data will require new approaches to data analysis where “Big data” techniques and “Cloud computing” will offer deeper insights to the marketplace and the supply base, as well as potentially lowering capital investment. But most significantly, it is the changes in market requirements leading to changing manufacturing technologies and strategies that will require further development of supply chains. Thus, it is safe to say that the relevance of supply chain management will be increasing with the increasing need to integrate all these technologies in modern supply chains.
How to achieve successful sustainability in the supply chain?
There is a very short answer to this that captures the essence of building a successful “sustainable supply chain”. The sustainability aspects, whether they are related to economic, social or environmental performance, need to be recognised as potential sources of added value and competitive advantage on the market.
Being a cyborg means to realize that technology defines humanity. Human society as a whole is a cyborg but we as individuals rarely see ourselves this way.
Ne dolgo nazaj smo se spraševali ali se približujemo prihodnosti kjer se bo človeštvo združilo s tehnologijo. To vprašanje je dandanes že zastarelo in dokaz za to so kiborgi. Eden od živih primerov rezultata tehnologije je Enno Park – kiborg, avtor, govorec na konferencah ter soustanovitelj Cyborg e.V., ki deluje v Berlinu. Enno pravi, da je družba kot celota kiborg, vendar se mi kot posamezniki redko vidimo na tak način. Svojo zgodbo bo delil na konferenci digitalne preobrazbe “Cutting Edge of Digital Mind”, ki bo potekala 20. septembra v Austria Trend Hotelu v Ljubljani.
“Razvijati se moramo v smeri, da bomo znali hitro reagirati, da bomo sposobni fleksibilnosti oziroma prilagodljivosti. Zagotovo pa je pomembno, da se stalno učimo in razvijamo, da bomo z znanjem odgovorili na spremembe, ki nas čakajo v prihodnosti. In ta bo lepa.”
Tomaž Lanišek je direktor škofjeloškega podjetja Knauf Insulation, pred tem je svojo kariero gradil v skupini Good Year Dunlop Sava Tires. Po študiju na Ekonomski fakulteti v Ljubljani je svoje znanje nadgrajeval na uglednih ameriških fakultetah, se pa, kot sam pravi »na svojo« Alma Mater« vedno rad vrača. Je član mnogih poslovnih interesnih združenj in aktivno udejanja vlogo ambasadorja pozitivnih vrednot v poslovnem svetu. Z nami je spregovoril o talentih, njihovem razvoju in pomembnosti organizacijske kulture pri tem.
Mnogim vašim dejavnostim je skupen prav razvoj talentov in v času, ko je stroka razvoja talentov deležna tolikšne pozornosti, se zdi, da še vedno nimamo enotnega razumevanja managementa talentov. Kako bi vi definirali talent?
V splošnem ga lahko definiram kot posameznika s posebnimi lastnostmi in sposobnostmi. Vendar pa v poslovnem svetu zagotovo ne govorimo o takih talentih. Talente v poslovnem svetu razumem kot posameznike, ki so sposobni doseči absolutno največ na posameznem področju, ki niso le pripravljeni na spremembe, ampak so tudi generatorji le-teh. So empatični in inovativni, so sposobni ekipo, podjetje ali pa celotno družbo popeljati do naslednjega koraka. Deloma tukaj govorim o vodjih, vendar ne o formalnih vodjih temveč o tistih, ki so pripravljeni narediti nekaj več, motivirati druge ter skupaj pripomoči k napredku. Namreč, niso vsi posamezniki pripravljeni na spremembe, še zdaleč pa niso vsi generatorji idej. In prav tukaj je razlika med talenti in tistimi, ki jih ne identificiram kot talente.
Kaj pa menite o teh talentih »strokovnjakih«, ki morda nikoli ne bodo postali vodje, imajo pa izjemno sposobnost inoviranja?
So zelo pomembni. Obstajajo ključni posamezniki, brez katerih proizvodni procesi ne morejo potekati, pogosto neopazni, ker niso del vodstvene ekipe in brez neposredne odločevalske vloge. Posamezne javnosti (tudi interne) skrite podporne funkcije zahtevajo zaposlene, ki so izjemni strokovnjaki na zelo specifičnem področju. Zato je potrebno tudi te posameznike prepoznati kot talente, jih ustrezno motivirati, pri čemer so zanje motivacijski faktorji pogosto drugačni.
Kako imate v Knauf Insulation definiran management talentov, proces identifikacije talentov ter ključnih zaposlenih?
V prvem trimesečju opravimo letne intervjuje z vsemi ključnimi kadri v podjetju – od kadrov v administraciji pa vse do kadrov v proizvodnem procesu. Na podlagi teh zberemo želje in potrebe posameznikov tako na strani podrejenih, kot tudi na strani vodij posameznih oddelkov. Nato se sestane celotno poslovodstvo, kjer določimo ključne posameznike, ki so predvideni tudi za naslednike za prevzem vodilnih položajev. Sledi razvoj in ciljno izobraževanje za nadgradnjo potrebnih kompetenc ter kolobarjenje znotraj organizacije z namenom vpogleda v celotno sliko poslovanja podjetja. Slednje, denimo, lahko dolgoročno vodi v zamenjavo delovnega mesta, saj je včasih motivacijsko gonilo prav vključitev posameznikov v različne projekte ali pa celo zamenjava delovnega mesta.
Kaj pa v primeru, da kljub izvedenemu programu razvoja do predvidenega napredovanja na višjo pozicijo ne pride?
Mi smo agilna organizacija, v kateri se stvari ves čas spreminjajo – ne samo znotraj podjetja vendar tudi na ravni celotne skupine. Ravno pred kratkim se je zgodil eden večjih prevzemov v Ameriki, kar predstavlja nove priložnosti za rotacijo kadrov tudi znotraj skupine. To je lahko tudi nova velika priložnost za delo v tujini tudi za zaposlene v Sloveniji. Gre za fleksibilno organizacijo in kulturo, ki spodbuja in omogoča spremembe.
V hitrem, dinamičnem poslovnem svetu in spreminjajoči se družbi je ključno nenehno poslovno in profesionalno razvijanje zaposlenih na relevantnih področjih. Kako, ne samo v sklopu razvoja talentov, ampak tudi sicer zagotovite, da zaposleni v podjetju dovolj hitro sledijo razvoju, ki ga za uspešno konkuriranje na trgu zahteva sprememba okolja?
Podjetje deluje v gradbenem sektorju (branži), kjer se tehnologije niso drastično spreminjale zadnjih trideset let, tudi prodaja oz. povpraševanje sta relativno stabilna. Naše podjetje je zelo močno tudi izven gradbenega sektorja, kar nas je rešilo v kriznem obdobju, ko je večina izmed vodilnih 100 gradbenih podjetij v Sloveniji propadla. Mi smo prav v tem času prejeli Zlato Gazelo, saj smo znali identificirati tveganje in razporediti »jajca v različne košare«. Ključnega pomena za uspešnost podjetja pa so tudi inovacije za in skupaj z našimi kupci. Sam verjamem in podpiram nenehno inoviranje – inovacije so tiste, ki generirajo razvoj. Ne zato, ker bi bila potreba znotraj podjetja, temveč zato, ker to kupci od nas pričakujejo. In mi se tega dobro zavedamo. V podjetju izredno poudarjamo usmerjenost v kupca – kupec je naše središče. Kljub temu, da smo dobro in stabilno podjetje, se zavedamo, da še nismo tam, kjer bi si želeli biti. In za nas je ključnega pomena, da kupec vidi celotno zgodbo podjetja in jo z nami tudi živi.
Kot ste že omenili, je za inoviranje potrebna tudi kultura, ki podpira in spodbuja inovacije in spremembe. Kako vi ustvarjate inovativno kulturo v podjetju?
Res je, podjetje ima ključno vlogo pri spodbujanju inoviranja. V Knauf Insulation imamo večkrat letno delavnice, kjer poudarjamo pomembnost inovacij. Vendar, kot sem že omenil, so pri nas kupci v središču in to pomeni, da naši zaposleni skupaj s kupci rešujejo izzive, ki jih le-ti ne morejo sami. Lahko dam primer na področju izolacij, kjer so kupci sicer strokovnjaki, jim pa včasih primanjkuje inovativnega razmišljanja. Se povežemo v timu, v duhu popolne zaupnosti odprto inoviramo in poiščemo skupne rešitve. Ključno pri tem je upoštevanje načela »win-win«. Brez tega ni možnosti inoviranja – inoviranje se pri nas ne more zgoditi v primeru, da ena stran pridobi, druga pa se mora nečemu odreči.
Skupaj s kupci torej izbirate ideje. Kdo pa potem preseje te ideje in na kakšen način?
Vsak zaposleni na kakršni koli poziciji lahko predlaga manjše spremembe oz. inovacije. Inovacija ni treba, da je vedno prebojna, lahko so to čisto male ali postopne organizacijske spremembe. Izziv pa je, da ravno za te »manjše inovacije« zmanjka časa, kar je seveda lahko tudi izgovor. Problem nastane, ko veliko investiraš v bazično tehnologijo in v spremembe v celotni tehnologiji, zmanjka pa časa za te manjše, postopne spremembe. Dejstvo je, da je ključ do uspeha v detajlih – če podjetje rešuje manjše težave sproti, potem ljudje verjamejo v to, da se stvari lahko spremenijo in da njihova ideja oziroma predlog šteje. Prav to je največja motivacija, zaposleni namreč vidijo, da so njihovi predlogi spoštovani in upoštevani. To običajno pomeni več, kot denarne nagrade ali povišanje plače.
Zelo pogosto javno izražate tudi skrb za nekonkurenčno okolje Slovenije ter tako imenovan »beg možganov« v tujino. Kako uspete v vašem podjetju najprej privabiti potem pa zadržati tiste, za katere veste, da so izjemno pomemben člen vaše prihodnosti?
Vedno poudarjam lepoto življenja v Sloveniji, istočasno pa ne razumem te nenavadne neposlušnosti odločevalcev kljub glasnemu opozarjanju gospodarstva. Posebno obdavčitev plač nas dela zares nekonkurenčne. Sem predstavnik generacije, ki je odšla v tujino in se nazaj tudi vrnila in moja želja je, da bi bila Slovenija okolje, ki bi predstavljalo izziv za delo največjim talentom, bodisi domačim, kot tudi tujim. Na nivoju našega podjetja imamo dovolj zahtevne razvojne projekte, da smo zanimivi za strokovnjake iz Slovenije in ne moremo govoriti o begu možganov. Če si kdo želi oditi v tujino, ga pri tem vedno podpremo. Bi pa zaradi pomanjkanja strokovnjakov specifičnega področja v Sloveniji potrebovali znanje iz tujine, no tukaj pa pogosto naletimo na izziv. Pogosto nismo zanimivi prav zaradi prej omenjene neugodne davčne zakonodaje.
Med mladimi je ena največjih vrednot labilnost – verjetno se bo to odražalo tudi v tem, da bodo posamezniki hitreje menjali službe in bo težje pričakovati daljše obdobje sodelovanja, kako vi gledate na to?
Transformacija se dogaja, mlajše generacije so drugačne kot starejše, potrebno je vzajemno sodelovanje. To uspešno zagotavljamo s sistemom mentorstva, ki omogoča izmenjavo znanj in izkušenj pa tudi učenje v obe smeri. Če je včasih veljalo, da se lahko samo mlajši učijo od starejših, lahko trdim, da živimo v času, ko se lahko in se morajo tudi starejši ogromno naučiti od mlajših. Bolj kot formalna izobrazba, leta delovne dobe ali pripadajoče pravice iz naslova »senioritete« na pomenu pridobiva neka notranja energija, empatija oz. sposobnost spreminjati: bodisi svet, svoje strokovno področje, svoj oddelek.
Veliko se pogovarjamo o kompetencah prihodnosti in katere so po vašem mnenju kompetence prihodnosti?
V tem trenutku sem prepričan da kreativnost in inovativnost. Mnogih pa še ne poznamo, razvili se bodo poklici, ki jih sploh še ne poznamo. Razvijati se moramo v smeri, da bomo znali hitro reagirati, da bomo sposobni fleksibilnosti oziroma prilagodljivosti. Zagotovo pa je pomembno, da se stalno učimo in razvijamo, da bomo z znanjem odgovorili na spremembe, ki nas čakajo v prihodnosti. In ta bo lepa.
Tomaža Laniška bomo letos gostili na naslednjih dogodkih:
Dandanes vsi govorijo o managementu talentov in kako lahko le ta ustvari dodano vrednost za podjetja. Kljub temu pa ostaja veliko neodgovorjenih vprašanj: Kdo sploh je talent? Kako lahko podjetja najbolj učinkovito implemetirajo management talentov?
Eden najvplivnejših mislecev iz področja kadrovanja David Collings, je podal njegov pogled na management talentov skozi enodnevno delavnico “Strategic Impact through Talent Management” na Ekonomski fakulteti.
*Davida Collingsa bomo letos gostili na konferenci o managementu talentov “Talent Matters”. Pohiti s prijavo!