CPOEF E-TALK: Zdravstveni sistemi EU bodo več kot le finančni ali medicinski izziv

Na včerajšnjem CPOEF E-Talk-u: Zdravstveni sistemi EU bodo več kot le finančni ali medicinski izziv, smo diskutirali o trenutnem stanju zdravstva v Evropi, s kakšnimi izzivi se in se bo v prihodnosti zdravstvo soočalo in kakšne so možne rešitve. Zdravstveni sistemi celotne Evrope se soočajo s problemi, ki bodo zagotovo večji, kot le “zdravstveni” ali “medicinski” izziv. Za Slovenijo izračuni kažejo, da se bodo že v prihodnjih letih stroški za zdravstvo povečali za 35 % ob tem, da bo poleg zdravja izziv tudi starost Slovencev in skrb zanje – te potrebe po oskrbi odraslih in starejših bodo rasle še hitreje od potrebe po zdravstvenih storitvah. Ne nazadnje je v tem kontekstu potrebna tudi obravnava privatizacije zdravstva oz. bolje rečeno v kakšni meri, in kako to korektno in optimalno zastaviti v primerjavi z javnim zdravstvom.

V razpravi so sodelovali mag. Saša Jazbec, državna sekretarka na Ministrstvu za finance RS, prof. dr. Petra Došenovič Bonča, redna profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, prof. dr. Andrzej Fal, vodja oddelka za alergije, pljučne bolezni in interno medicino, Centralna klinična bolnišnica v Varšavi in direktor Inštituta za medicinske znanosti na Univerzi kardinala Stefana Wyszyńskega v Varšavi, medicinec in ekonomist, dogodek pa je povezoval doc. dr. Draško Veselinovič, predsednik uprave Slovenskega gospodarskega in raziskovalnega združenja iz Bruslja.

Govorci prihajajo iz različnih področji, zato se tudi njihov pogled na problem zdravstva v določeni meri razlikuje med seboj. Doc. dr. Veselinovič je na vroči stol najprej postavil prof. dr. Fala. Slednji je izpostavil problem starajoče se populacije v Evropi, kar postavlja ovire na tako dohodkovno kot stroškovno stran zdravstva. Z naraščanjem povpraševanja po zdravstvenih storitvah se lahko obstoječi sistem financiranja zdravstva sesuje, zato izpostavlja pomembnost uvedbe preventivnih ukrepov, ki bi omejile pritiske naraščajočega povpraševanja na zdravstveni sistem. Reforme na zgolj finančnem področju prihajajočim izzivom ne bodo kos.

Mag. Saša Jazbec je na vprašanje, kako na izzive gledajo na ministrstvu za finance, odgovorila, da je financiranje slovenskega javnega zdravstvenega sistema transparentno, prav tako pa izpostavlja, da bo obstoječi sistem nevzdržen, če sistem nebo deležen tudi nekakšnega organizacijskega prestrukturiranja. Dvig davkov za namen financiranja zdravstva ni prava rešitev, ki prav tako nebi imela dovolj pomembnega učinka. Z njo se strinja tudi prof. dr. Bonča, ki izpostavlja pomembnost digitalizacije zdravstva, ki bi optimizirala proces pridobivanja in analize podatkov. Z digitalizacijo bi se tako izboljšala sama dinamika in učinkovitost zdravstvenega sistema. Vendar pravi, da je vsaj petina sredstev namenjena zdravstvu v Sloveniji porabljena neučinkovito in netransparentno, s tem pa dodatna sredstva nebi rešila problemov, s katerimi se zdravstveni sistem sooča in se bo soočal v prihodnosti. Vsi govorci se strinjajo, da je za izboljšanje zdravstvenega sistema potrebna optimizacija tako finančnih kot nefinančnih vzpodbud.

V kolikor ste E-Talk zamudili, si ga lahko ogledate tukaj:

Adriana Rejc Buhovac, redna profesorica na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in strokovnjakinja na področju razvijanja in uresničevanja korporativnih, poslovnih, funkcijskih ter trajnostnih strategij. V mesecu marcu jo boste imeli priložnost slišati na programu Knowledge Matters: Trajnost v poslu.

Kaj so največji pomisleki, ko se vodstvo podjetja odloča o trajnostni preobrazbi?

Je trg pripravljen plačati več za trajnostne izdelke in storitve in če da, koliko? Se bodo koristi pokazale šele na dolgi rok? Bodo te koristi sploh upravičile potreben napor? Ipd. Celosten pristop je nujen. Razumevanja za bližnjice ni več—ne pri zaposlenih, ki imajo vse večjo pogajalsko moč, ne pri poslovnih partnerjih z visokimi pričakovanji, še najmanj pa v širši družbi, ki je utrujena od bližnjic. Koristi so lahko izjemne že na kratek rok: večja zavzetost zaposlenih, manj neželenih odhodov, boljša blagovna znamka delodajalca; prihranki v stroških naravnih resursov in logistiki; večja zvestoba strank, priporočila strank; legitimen položaj podjetja v lokalni skupnosti itd.

Kje običajno podjetja, organizacije pričnejo s trajnostno preobrazbo?

Začeti je treba v jedru: pri izdelkih in procesih—in ne pri komunikaciji (stikih z javnostmi in trženju). Zgodbe se bodo tkale same, ko vanje postavimo najboljše igralce. Izdelki morajo prestati natančno analizo življenjskega cikla (LCA analizo), linearni procesi pa presojo potencialov za krožno gospodarjenje. Cilj mora biti npr. minimalna raba primarnih virov—pitne vode, primarnih surovin in materialov, ponovna raba in recikliranje. S širokim vključevanjem zaposlenih bo identifikacija vrzeli hitra in inovativnost smotrnih rešitev intenzivna. Vendar to je res samo začetek. Brez trajnostnih strategij in njihovega udejanjanja, brez odličnega vodenja in skrbi za ljudi, okolje in širšodružbo, ne gre računati na dolgoročno uspešnost ali celo obstoj podjetja. 

Kaj je največji izziv podjetja pri vpeljavi trajnostne strategije?

Na uspešnost vpeljave trajnostne strategije najbolj vpliva to, kdo je sodeloval pri njenem razvijanju. Vključite čim večji krog deležnikov – kar se da številne zaposlene iz različnih področij in ravni, pri identifikaciji ključnih trajnostnih priložnosti pa tudi zunanje deležnike (stranke, dobavitelje in predstavnike lokalnih skupnosti). Poistovetenje s trajnostno strategijo je največje, če pri njej zaposleni sodelujejo. Tisti, ki bodo vključeni v njeno snovanje, bodo njeni zagovorniki, ambasadorji. In konec koncev strategijo uresničujejo prav zaposleni.

Kdo je večji izziv: vodstvo ali zaposleni?

Najpogostejši razlogi, da v podjetjih ne uresničujejo strategij, so notranji, ne zunanji. Med njimi je povsem v vrhu premajhna zaveza vodstva, da začrtana trajnostna preobrazba ostane prioriteta. Nujno je redno spremljanje napredka, najbolje kar četrtletna kontrola uresničevanja strateških aktivnosti. Če vodstvo ne bdi nad trajnostno strategijo, je to subtilen signal, da so prioritete drugje. Ključno je tudi informacijsko podprto merjenje trajnostne uspešnosti in transparentno poročanje, ki zopet sloni na podatkih. V ozadju pa vodenje, vodenje z zgledom.

Kako merimo uspeh trajnostnih strategij?

Uspeh trajnostnih strategij merimo skozi tri vidike: okoljski, družbeni in ekonomski (gospodarski). Pri vseh treh opazujemo, kako zmanjšujemo svoje eksternalije (negativni odtis) oziroma ustvarjamo regenerativne učinke (pozitivni odtis). Pri okoljskem vidiku bi to, denimo, pomenilo nižanje ogljičnega odtisa izdelka oziroma povečanje biotske raznovrstnosti v okolici podjetja. Pri družbenem vidiku bi to lahko pomenilo nižanje absentizma in prezentizma oziroma izboljšanje delovne izkušnje (t.i. employee experience). Pri ekonomskem vidiku pa bi kot primer lahko vzeli preprečitev izgub zaposlitev oziroma ustvarjanje delovnih mest z visoko dodano vrednostjo. Poleg treh vidikov je pri trajnostnih strategijah pomembno tudi razlikovanje med neposrednimi rezultati in trajnostnimi učinki. Neposreden rezultat je, denimo, prihranek v porabi pitne vode (količinsko in vrednostno), ker je podjetje uspelo zapreti krog tehnološke vode, trajnostni učinek pa zmanjšanje učinkov suše v bližnji okolici.

Katera znanja (o trajnosti) primanjkujejo trenutno na trgu?

“Trajnostne transformacije bodo v podjetjih vodili odgovorni na najvišjih vodstvenih ravneh. Na tej ravni je potrebno razumeti, od kod vse prihajajo trajnostna tveganja (okoljska, družbena, regulatorna idr.) in kako kompleksna je integracija globalnih in lokalnih trajnostnih tveganj v strateške in operativne odločitve. Vrhnje vodstvo mora nato znati vključujoče razviti trajnostno strategijo, jo podpreti s primerno organizacijsko strukturo in managerskimi sistemi (merjenje, nagrajevanje, notranje in zunanje komuniciranje itd.). In potem s primernimi znanji opolnomočiti svoje sodelavce na vseh ravneh. Prav slednjim je namenjen program Knowledge Matters, na CPOEF pa dodatno pripravljamo nekaj izjemnih programov, vsebinsko in izvedbeno razvitih prav za vrhnje vodstvo in člane nadzornih svetov domačih in globalnih podjetij. Leading Sustainable Transformation že meseca maja, jeseni pa edinstven C-Suite program How to Make Sustainability Work in Your Company, ki ga ne želite zamuditi.

Zakaj je udeležba na KM: Trajnost v poslu pomemben korak za vodje in zaposlene v kateremkoli podjetju?

Danes se kar vsi po malem spoznajo na trajnost. Po tem programu boste postali suveren sogovornik na področju trajnostno naravnanega poslovanja, ker zares celostno pokrije različne vidike in področja trajnosti. Znali boste ločiti zrna od plev. In morda boste prav s tem programom sprejeli vašo najboljšo poslovno odločitev.

Adriana Rejc Buhovac trenutno na programih:

FUTURE LEADERS ACADEMY

KNOWLEDGE MATTERS: TRAJNOST V POSLU

LEADING SUSTAINABLE TRANSFORMATION

Leading Sustainable Transformation | 10 May 2023

Peter Fisk is a global business thought leader on leadership and growth, innovation, and customers. He is a bestselling author of 10 books, an expert strategic consultant, and a keynote speaker. He ranks on the Thinkers50 Radar of top business gurus. In May he will be a programme director of our programme Leading Sustainable Transformation.

Do you believe business can catalyse the scale of change needed to rise to the long-term sustainability challenges?

We are all familiar with the world’s biggest social and environmental challenges – climate change to social inequality, the destruction of biodiversity and rainforests, human rights and personal wellness, air pollution and ocean waste.

Business is more powerful than any government or NGO in its ability to reach and influence people, to change attitudes and behaviours. The challenge is to harness the huge audiences of consumers which business can reach, the emotional engagement in brands, the regularity of interaction with products.

We need to do this by changing hearts and minds, not just to want to save the planet, but by reinventing products and services in ways that can do good at the same time.

Organisations with more “purpose”, to make a positive different to the world, typically outperform others by 42% in profitability. Consumers pay more for good. Take organic eggs, fair-trade bananas, handmade clothing. It’s about rethinking how we act as business, how we communicate, innovate and succeed.

Indeed Larry Fink, the CEO of the world’s biggest investment bank BlackRock, told companies “we will only continue to invest in your business, if you can demonstrate a clear purpose – and impact – beyond profit”. Not just because its is good to do, but because he knows it will also deliver better financial returns.

In many cases, organisations with a greater purpose, can be more profitable too.

Sustainability becomes the way to stand out from competitors, to spark new innovation, and to drive new profitable growth.

Where do we start? Describe how you go about infusing this way of thinking into the company. How can businesses get their employees and suppliers on board with their push toward greater sustainability?

We need to start with what business cares most about – customers and shareholders. How can we create something better for customers, more profitable financially, and good for the planet too.

Impossible Foods is a great example. Patrick Brown, a Stanford biology professor was desperate to bigger difference to climate change. He recognised meat, from cattle farming to rainforest destruction, as one of the biggest problems. He set about creating a nonanimal based burger.

He didn’t want to just target activists and vegetarians, but core meat eaters. Environmental arguments wouldn’t be enough. Consumer research showed that to drive change he needed to create a burger that tasted as good – or even better – than traditional burgers. It needed to look and smell good too.

He eventually found the solution in heme, an extract of the clover plant, which he was able to use in his non-meat patty, but to create the juicy taste and smell of sizzling meat. He then scaled the business, from burgers to fish, from restaurants to supermarkets, from US to Asia, to engage more people in eating better.

What is the biggest driver for change for most of the companies you worked with?

Markets have been fundamentally shaken up in recent years by digital technologies, by new audiences like GenZ, by disruptive start-ups, by the Covid pandemic, by social political shifts, and much more. Now we can add global recession, high inflation, disrupted supply chains, and global conflicts to the list.

If you are in retail, you are obsessed with online stores and home delivery. In banking, you are obsessed with Neobanks and Crypto. In healthcare, with remote diagnostics and personalised medicines. In energy, with the shift to wind and solar. In automative, the shift to electric and driverless. And so on.

The biggest driver for change is “Are we fit for the future?” … and within that question is the need to make sense of the volatile nature of every market, to respond to competition from new types of organisations, to explore new geographical opportunities, to embrace new capabilities, and new agendas of customers.

Many of the things companies are already doing are part of a sustainability strategy even if they don’t call it that. How do companies know that they’re moving forward? Are there any milestones?

Sustainability is a key driver of this change – the new agendas of customers, the new capabilities of start-ups, and application of technologies. Look in the food supermarket, the fashion boutique, the car dealer.

In the past, business looked at this as a side-issue. CSR – corporate social responsibility. It was about reducing the negatives – the pollution, the waste. Then came ESG – environmental social governance. It was more about compliance, demonstrating that we were “not bad” with clearer metrics and reporting.

Now it is about making sustainability your core business. It is about seeing it as one of the most significant risks, but also opportunities. How to attract better investment, how to attract the best talent, the best customers, and maybe even a price premium.

Sustainability is now a key driver of business strategy, product innovation, new business models, customer experiences, and competitive advantage.

Will individual companies put themselves at risk if they follow sustainable practices and their competitors don’t?

Yes. Not just from a regulation or compliance perspective. But because they won’t attract the best investment, talent, and customers.

Ideally, what changes would you all like all businesses to implement by 2030?

By 2030 every organisation should be a sustainable business – in terms of its environmental and social impacts – but also its ability to “sustain” itself into the future. Some of the distinctive attributes of a sustainable business would include

• Net Positive – every business not only makes a “net zero” impact on its world, by giving back as much as it takes, but by delivering more than it takes – either environmentally or socially.

• Sustainable Impact – every business will be able to evaluate itself against the UN’s 17 SDGs, and articulate how it is contributing. UN say this, in total, is a $10 trillion opportunity.

• Sustainable Metrics – the environmental “footprint” of every product or service will be quantified and simply communicated to customers, so they can make fast and easy choices about what to buy.

• Sustainable Performance – the social and environmental impact of organisations will be clearly linked to executive pay and rewards, as important as financial performance. Some companies are already demonstrated what all companies should be like by 2030.

• Adidas has put sustainability at the heart of its business and brand strategy “to empower lives through sport”, which is the starting point for every new product or marketing campaign, connecting environmental and social impact.

• Twelve, a cleantech innovator, has developed an advanced system for sucking carbon out of the atmosphere, and turning it into new form of fuel and plastics, currently being trialled by many leading airlines.

• Microsoft sees social impact as the most important driver of tech development, and links its sustainability performance to executive pay, and has declared it will be net positive by 2030, including its historical impacts.

• P&G seeks to be a force for good, through which consumers can enjoy products which also make a positive impact at the same time, and can also connect with each other to amplify the impact together.

• Schneider Eletric is reinventing its business model for distributing clean energy, moving to a decentralised model whereby local “prosumers” can generate their own energy, and make money from their excess capacity.

Who should not miss the opportunity and join the programme Leading Sustainable Transformation?

This is program for every business leader who seeks to create a business fit for the future.

It’s not about some niche, technical or regulatory, approach to sustainability. It’s about a smarter approach to business strategy, to innovation, and competing. It’s about leadership, innovation and transformation.

We have brought together the best insights and ideas from around the world. You’ll learn from companies on every continent, and from global expert faculty. And you’ll apply all the ideas to your own business through a series of tools and blueprints for your future.

Leading Sustainable Transformation is for leaders and managers, and how you can fundamentally build a better business, for a better future.

Modul #3 Miha Škerlavaj:
Management sprememb in inovacij
FUTURE LEADERS ACADEMY | 30. marec 2023

Inovacije so zgodba, ki jo vsako podjetje piše po svoje, razumevanje ključnih zakonitosti pa lahko prispeva k lažjemu upravljanju procesov in učinkovitejšemu premagovanju ovir. Prof. dr. Miha Škerlavaj, predavatelj in raziskovalec s področja managementa, vodenja in organizacije, v okviru programa Future Leaders Academy predstavlja najsodobnejša spoznanja s področja managementa sprememb in inovacij.

 INOVATIVNOST JE NUJNA, A TVEGANA

Procesi inoviranja zahtevajo znatne vložke časa, pozornosti in sredstev, zato se pojavi vprašanje, ali se splačajo. Če svetovne študije na nivoju posameznika kažejo na povečano uspešnost in zavzetost ter manj kontraproduktivnega vedenja, slika na nivoju organizacij ni več tako črno bela. 

Velik del vodij je seznanjen s tem, da je inovativnost nujna, je del rasti in prilagajanja poslovnih modelov, hkrati pa je zelo malo tistih, ki so zadovoljni s tem, kaj inovativnost prinese. Razlog je v tem, da je inovativnost tvegana in v svojem bistvu paradoksalna. 

Po eni strani predstavlja igriv del iskanja novih idej in razmišljanja izven okvirjev, po drugi strani pa njena implementacija zahteva odločitve, prioritete, spremembe, prepričevanje in vključevanje. Kot vsako tveganje, je tudi proces inovacij potrebno znati obvladovati in voditi. 

KAKO VODITI PROCES INOVIRANJA IN SPREMEMB?

Pri vodenju inovacijskih procesov je ključna presoja konteksta z vidika stopnje nujnosti, ki ji sledi razumevanje vsebine in radikalnost želenih sprememb. S tako presojo se lahko odločimo za postopen pristop v manj nujnih okoliščinah, kjer začnemo z minimalno disruptivnimi spremembami ali pa za pospešeni pristop, kjer nujnost situacije zahteva višjo mero disruptivnih ukrepov. 

Spremembe niso formulaične, ampak je zanje potrebno veliko občutka, saj so v osrčju inovacij ljudje. Veliko izzivov izhaja iz tega, da organizacije k spremembam uberejo pristop, ki je preveč usmerjen »od zgoraj navzdol«. 

Pomembno je zavedanje, da je inovativnost ekipni šport, ki potrebuje agenta spremembe, saj so ideje brez ljudi, ki bi bili vezani nanje, ideje, ki ne bodo zaživele. Prav tako se zaposleni manj upirajo spremembam, če lahko imajo k njim svoj doprinos, mnogokrat pa so za uvajanje sprememb neformalni odnosi pomembnejši od formalne hierarhije. 

STALNOST NI V NASPROTJU RAZVOJA STALNIH INOVACIJ

Pogosto zastavjeno vprašanje je, kako postaviti organizacijo, ki je sposobna inovirati znova in znova? Za stalno inoviranje potrebujemo tako spremembe kot stabilnost, kar predstavljajo ustvarjalne rešitve, ki omogočijo soobstoj tega, kar je organizacijo definiralo v preteklosti ob hkratnem iskanju inovativnih načinov za uspehe v prihodnosti. Ob sledenju trendom to za sodobne organizacije predstavlja predvsem veliko eksperimentiranja, poskušanja in napak ob neprestanem učenju. 

FUTURE LEADERS ACADEMY

Program je namenjen talentiranim in motiviranim posameznikom v podjetjih ali organizacijah, ki želite nadgraditi znanje in veščine, potrebne za učinkovito vodenje v času hitrih sprememb in disruptivnih inovacij.

Program združuje najboljše mednarodne in domače predavatelje ter izstopajoče strokovnjake iz prakse. Dosedanje generacije udeležencev so izbrane predavatelje in vsebine ocenile z oceno 4,9/5. Poleg tega nekateri izmed predavateljev in gostujočih strokovnjakov sodelujejo tudi na trojno akreditiranem LJUBLJANA MBA programu Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča v 1 odstotek najboljših poslovnih šol na svetu. 

9 modulov | 92 pedagoških ur | mreženje | poslovno kosilo in ekskurzija

Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole.

Začetek: 3. marec 2023

Lokacija: v živo, na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ali v njeni bližini 

VEČ O PROGRAMU

Modul #1 Marko Jaklič:
Globalno poslovno okolje
FUTURE LEADERS ACADEMY | 3. marec 2023

GLOBALNO POSLOVNO OKOLJE

Mednarodni gospodarski in politični prostor je čoln v turbulentnih vodah, ki med seboj povezuje različne akterje in jih dela soodvisne. Marko Jaklič, redni profesor na EF UL, v prvem modulu programa Future Leaders Academy vzpostavlja temelje za razumevanje prepletajočih se dejavnikov globalnega okolja ter hkrati podaja orodja za oblikovanje uspešnih strategij, ključnih za obstanek v vse zahtevnejših okoliščinah.  

Globalno poslovno okolje zaznamujejo dinamični, negotovi in čedalje bolj kompleksni megatrendi urbanizacije, digitalizacije, okoljskih sprememb, staranja prebivalstva, napetih političnih razmer in finančno-gospodarske nestabilnosti.

POSLOVNO OKOLJE V LUČI PREDVIDLJIVIH IN IZREDNIH DOGODKOV

Prvi korak k soočanju s tem kompleksnim prepletanjem je sprememba v načinu razmišljanja. Predvidljivih razmer, kjer lahko vzrok linearno povežemo s posledico, je vedno manj, vse bolj pa v ospredje stopata sposobnosti kvantnega pristopa in vodenja. Konec koncev stojimo za globalizacijo in trendi ljudje, ki čutimo njihov pritisk, a jih hkrati tudi sooblikujemo.
Vse večja je potreba po razvijanju t.i. »T razmišljanja«, katerega zgornji del predstavlja sistemsko in široko razmišljanje s sposobnostjo multidisciplinarnega povezovanja, hkrati pa spodnji del odraža specifične, strokovne kompetence, ki se v globalnim okolju zelo hitro spreminjajo. Strategiziranje v času negotovosti prinaša ogromno izzivov, za njihovo reševanje pa je potrebna kvantna logika, sistematični koraki, postopno grajenje ter sprotno prilagajanje ciljev in kazalnikov.

GLOBALIZACIJA IN TEHNOLOŠKI NAPREDEK

Globalizacijski indeks, ki meri soodvisnost držav v mednarodnem okolju, zadnje desetletje stagnira, kar kaže na novo obdobje uravnavane globalizacije, vedno glasnejša pa so tudi mnenja o nezadovoljstvu s tehnološkim napredkom zadnjega desetletja. Ta bo izzive prihodnosti moral obravnavati ne le z vidika tehnologije in dviga produktivnosti, ampak predvsem v kontekstu naslavljanja družbenih potreb. 

Tu je za države brez pomembnih naravnih danosti ključen predvsem človeški kapital, saj sta tehnološka in družbena inovativnost danes nujna in zahtevana. Evropski inovacijski indeks, ki na podlagi različnih kazalnikov meri inovativnost, kaže na upad inovativnosti v Sloveniji že od leta 2015. Razlogov za to je več, med drugim tudi pomanjkljivo sponzoriranje nastajanja zagonskih podjetij, saj kar 95% virov slovenskih zagonskih podjetij pride iz tujine.

DRUŽBENA ODGOVORNOST IN TRAJNOSTNI RAZVOJ

Vseskozi pa ostaja aktualen koncept družbene odgovornosti in ovrednotenja celotnega vpliva delovanja podjetja, merjenega tako skozi ekonomske, zakonske, etične in filantropske kazalnike, kot tudi skozi trajnostni razvoj.

FUTURE LEADERS ACADEMY

Program je namenjen talentiranim in motiviranim posameznikom v podjetjih ali organizacijah, ki želite nadgraditi znanje in veščine, potrebne za učinkovito vodenje v času hitrih sprememb in disruptivnih inovacij.

Program združuje najboljše mednarodne in domače predavatelje ter izstopajoče strokovnjake iz prakse. Dosedanje generacije udeležencev so izbrane predavatelje in vsebine ocenile z oceno 4,9/5. Poleg tega nekateri izmed predavateljev in gostujočih strokovnjakov sodelujejo tudi na trojno akreditiranem LJUBLJANA MBA programu Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča v 1 odstotek najboljših poslovnih šol na svetu. 

9 modulov | 92 pedagoških ur | mreženje | poslovno kosilo in ekskurzija

Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole.

Začetek: 3. marec 2023

Lokacija: v živo, na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ali v njeni bližini 

VEČ O PROGRAMU

Modul #8 Jože Kaligaro:
Kaj se skriva v finančnih poročilih?
FUTURE LEADERS ACADEMY | 13. maj 2023

KAJ LAHKO RAZKRIJEJO FINANČNA POROČILA?

Finančna poročila so vir ključnih informacij o delovanju podjetja in že osnovni kazalniki lahko prikažejo jasno sliko uspešnosti poslovanja. Kljub temu pa vsebinska pojasnila vedno vodijo nazaj k posameznim procesom in kulturi podjetja in prav pravilno upravljanje teh tveganj se končno odrazi tudi skozi vsakoletno predstavljene številke v finančnih poročilih. Slednje v osmem modulu programa Future Leaders Academy predstavi Jože Kaligaro, direktor podjetja Weiler Abrasives.

PROCESI SO VAŠA KONKURENČNA PREDNOST

Kaj je tisto, kar v primerjavi dveh podjetij v isti dejavnosti, na istem geografskem področju, z istimi globalnimi viri, naredi eno boljše od drugega? V svojem bistvu so to procesi, ki so povezani z ljudmi, saj so ljudje tisti, ki ustvarjajo procese. Zato preslikava procesov nikoli ne zagotavlja enakih rezultatov uspešnosti. 

V vsakodnevni praksi to pomeni upravljanje s tveganji oziroma upravljanje odnosov do vsega, kar podjetje počne. Letna poročila temu namenjajo poseben segment, kar še dodatno nakazuje na dejstvo, da je vse, kar podjetje počne, dejansko upravljanje s tveganji in da tista podjetja, ko to razumejo, tudi uspevajo in napredujejo.

KAKO UPRAVLJATI S TVEGANJI?

Upravljanje tveganj zahteva razumevanje in globinsko poznavanje vseh poslovnih procesov, ki pa so neizbežno povezani tudi s finančnim vidikom poslovanja. Tako je vsak poslovni model potrebno postaviti v finančni kontekst, ki je seveda večplasten. 

Ob tem nas zanima, kakšna je dobičkonosnost našega delovanja z vidika presežka prihodkov nad odhodki, kar nam pokaže izkaz poslovnega izida oz. bilanca uspeha. Če je bilanca uspeha kot ‘muha enoletnica’, potem je bilanca stanja kot rojstni list, ki podjetje spremlja skozi celotno obdobje delovanja.

PODATKI OMOGOČAJO IZRAČUN RAZNIH KAZALNIKOV

Javno dostopni podatki omogočajo izračun raznih kazalnikov, ki ob pravilni interpretaciji kažejo sliko uspešnosti poslovanja podjetja. Eden izmed teh je tudi ustvarjena dodana vrednost.

EBITDA SLUŽI 5 NAMENOM

Denarni tok iz poslovanja (EBITDA) služi petim namenom: financiranju investicij v razvoj (CAPEX), financiranju kratkoročnih obratnih sredstev, kar predstavlja slabo investicijo iz tega naslova, plačilu glavnice z obrestmi in davkom ter končno izplačilu dividend. 

Cilj poslovanja podjetja je, da ustvari takšno dodano vrednost, s katero lahko financira stroške dela, pri katerih so zaposleni pripravljeni ostati v podjetju in hkrati toliko denarnega toka iz poslovanja, da lahko financira še pet ključnih področij, ki ostanejo po plačilu obveznosti poslovanja iz poslovnega dela.

Tu se krog sklene, saj če razumemo, kako s procesi ustvarimo denarni tok iz poslovanja, potem lahko tudi presodimo, ali je raven ustvarjenega EBITDA tako visoka, da pokrije financiranje petih nadaljnjih področij, kar končno določa kakovost tekočega in bodočega poslovanja.


FUTURE LEADERS ACADEMY

Program je namenjen talentiranim in motiviranim posameznikom v podjetjih ali organizacijah, ki želite nadgraditi znanje in veščine, potrebne za učinkovito vodenje v času hitrih sprememb in disruptivnih inovacij.

Program združuje najboljše mednarodne in domače predavatelje ter izstopajoče strokovnjake iz prakse. Dosedanje generacije udeležencev so izbrane predavatelje in vsebine ocenile z oceno 4,9/5. Poleg tega nekateri izmed predavateljev in gostujočih strokovnjakov sodelujejo tudi na trojno akreditiranem LJUBLJANA MBA programu Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča v 1 odstotek najboljših poslovnih šol na svetu. 

9 modulov | 92 pedagoških ur | mreženje | poslovno kosilo in ekskurzija

Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole.

Začetek: 3. marec 2023

Lokacija: v živo, na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ali v njeni bližini 

VEČ O PROGRAMU

Na včerajšnjem CPOEF E-Talk-u: Kdaj bo inflacija dosegla vrh?, ki je potekal pod okriljem SRIPT, smo se pogovarjali o trenutnem stanju inflacije in o pričakovanjih za prihodnost, s poudarkom za Evropsko območje. Letna stopnja inflacije v Evroobmočju je oktobra znašala 10,6 odstotka, obrestne mere pa se bodo še naprej višale. V tem pogledu zaostajamo za ZDA, kjer je letna stopnja inflacije istega meseca znašala zgolj 7,7 odstotka, obrestne mere pa so krepko višje. Največ so k letni inflaciji prispevale višje cene goriv in energentov, sledi podražitev osnovnih živil. Kaj je vzrok za visoko inflacijo? Kakšne so in bodo posledice za gospodarstvo in gospodinjstva? Kako visoko se lahko inflacija še povzpne? Bo evropska monetarna politika v kombinaciji z nacionalnimi fiskalnimi podporami kos trenutnim inflacijskim pritiskom? Na takšna in podobna vprašanja so odgovarjali strokovnjaki iz področja energetike, industrije, trgovinskega sektorja in makroekonomske analize.

Z nami so bili Branko Žerdoner, glavni direktor podjetja SIJ Acroni, Marjan Hafner, sekretar v sektorju za makorekonomske politike UMAR, Jan Bohinec, vodja službe za analizo trgov in portfelja v Geni in Marija Lah, predsednica Trgovinske zbornice Slovenije. Diskusijo je moderiral dr. Marko Pahor, redni profesor in raziskovalec na Ekonomski Fakulteti Univerze v Ljubljani.

Vsi govorici so bili enotnega mnenja, da je razlog za visoko inflacijo ponudbene narave. Serija ponudbenih šokov, kot je zmanjševanje uvoza plina v Evropo, prekinitev dobavnih verig in ponudbeni šoki med kovid krizo, je globoko zasidrala inflacijo v Evropsko gospodarstvo. Marija Lah:,, Prekinjene dobavne verige, povečanje stroškov zaradi prehoda iz ene krize v drugo, odsotnost zaposlenih v času kovid krize, vse to so razlogi za povečanje cen. Prihajamo v obdobje, ko bodo izčrpane rezerve v trgovinah, cene pa se bodo dvignile.” Drugačno mnenje pa ima Marjan Hafner, ki pravi da:,, so se stvari umirile. Indeks osnovne inflacije je na medletni ravni že malenkost upadel, zato lahko sklepamo, da smo vrh že dosegli, ali pa je zelo blizu.”

Jan Bohinec iz Gen-I pravi, da gredo ukrepi slovenske vlade za boj proti visoki inflaciji v pravo smer, kljub temu, da so ti ukrepi dokaj minimalni. Z njim s strinja Marija Lah, ki izpostavlja, da bo veliko vlogo na to temo odigral prav Zakon o pomoči gospodarstvu, ki je trenutno v obravnavi. Branko Žerdoner pa izpostavlja da:,, je zakon v pogojih pridobitve subvencioniranih cen zelo restriktiven in spodbuja negativno poslovanje gospodarske družbe.” Enotno pa so izpostavili, da je evropska politika neučinkovita in je v zaostanku.  Za učinkovit boj proti inflaciji bo potrebna enotnost evropske skupnosti. Velik poudarek bo potreben na regulaciji trga energentov. Jan Bohinec izpostavlja problem nesamozadostnosti tako Slovenije, kot tudi Evrope, pri oskrbovanju gospodarstva gospodinjstev z električno energijo. Trenutna cena elektrike v ZDA znaša 20 €/MWh, medtem ko se v Evropi spopadamo s ceno 120€/MWh. Branko Žerdoner:,, Znotraj Evropske unije imamo več konkurenčnih področji, samo zaradi cen energentov, to skupno okolje pa je netransparentno, kar nas naredi šibke. Potrebno bo biti bolj enoten.”

V kolikor ste E-Talk zamudili, si ga lahko ogledate tukaj:

Vitka ali lean filozofija poudarja odstranjevanje “odpadkov” znotraj procesa.

KAJ JE LEAN FILOZOFIJA?

Lean filozofija je skrajno enostavna, vendar na drugi strani tako celostna, da lahko z njeno pomočjo izboljšamo vse. Cilji lean filozofije so izboljšanje procesov, odprava nepotrebnih odpadkov, skrajšanje (proizvodnih) časov in zmanjšanje skupnih stroškov. Zakaj je vitka filozofija tako priljubljena in pogosto uporabljena filozofija na današnjem trgu?

Pet načel predstavlja temelj celotne LEAN filozofije:

  • Uspeh moramo najprej opredeliti, nato (iz)meriti.
  • Proces obstaja, da ustvarjata vrednost.
  • Vse kar ne ustvarja vrednosti v procesu je odpadek.
  • Popolni procesi so tisti, ki imajo čim manj ali pa sploh nimajo odpadkov.
  • Popolnega procesa ni, je pa procese potrebno nenehno izboljševati.

KAKO S POMOČJO LEAN FILOZOFIJE DO BOLJ UČINKOVITIH PROCESOV?

Iskrena in neprestana želja po spremembi je temelj vitke filozofije, ki pa nikakor ni samoumevna. Večina ima strah pred spremembami in delujemo proti njim. Z lean filozofijo lahko izboljšamo učinkovitost kateregakoli procesa, saj je temelj učinkovitega delovanja vsakega sistema in omogoča optimizacijo procesov z vidika porabe časa in denarja.

KLJUČNI KORAKI ZA IZBOLJŠANJE UČINKOVITOSTI KATEREGAKOLI PROCESA:

  1. Definirajte jasen kazalec za merjenje učinkovitosti. 
  2. Ugotovite, kje v procesu se ustvarja vrednost. 
  3. Identificirajte dele v procesu, ki ne ustvarjajo vrednost.
  4. Odstranite odpadke ali povečajte vrednost.
  5. Neprestano ponavljajte točko 4.


SPOZNAJTE LEAN FILOZOFIJO Z ROKOM STRITARJEM

V mesecu februarju vas vabimo na spletno delavnico Učinkoviti procesi in poslovanje (“Lean”), kjer bo Rok Stritar, podjetniški svetovalec in Design Thinking in Lean strokovnjak, razkril kako lahko tako imenovano vitko kulturo uvedemo v vsako podjetje ali organizacijo, ne glede na velikost. 

Rok Stritar ima več kot 15 letne izkušnje s poučevanjem podjetništva in poslovnih tem na dodiplomski in podiplomski ravni. Poleg tega je zelo dejaven pri izvedbah izobraževanj v podjetjih na temo vpeljave vitkih pristopov, dizajnerskega pristopa, digitalizacije in postavitve vodstvenih sistemov. Je snovalec in izvajalec številnih svetovalnih projektov za večje in manjše poslovne sisteme. Kot podjetnik je ustanovitelj, večinski lastnik in član uprave Kibube d.o.o., ki upravlja 16 fizičnih in 5 spletnih trgovin v več državah. 

Interaktivna delavnica z Rokom Stritarjem je zelo priljubljena in se hitro polni. Spletna delavnica bo potekala 21. in 22. februarja 2023, od 13:30 do 15:30 ure. Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole, Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča med 1% najboljših šol na svetu.

Modul #4 Anja Križnik Tomažin:
Učinkovita komunikacija
FUTURE LEADERS ACADEMY | 31. marec 2023

BARVE UČINKOVITE KOMUNIKACIJE

Učinkovitost v komunikaciji in odnosih je izziv, s katerim se vsakodnevno soočamo v vseh vlogah življenja, in je veščina, ki jo je možno razviti ter izpopolniti. Anja Križnik Tomažin, strokovnjakinja na področju komunikacij, na osmem modulu na programu Future Leaders Academy predstavlja orodje Strength Deployment Inventory ali SDI, ki temelji na teoriji zavedanja odnosov in lahko bistveno pripomore k izboljšanju komunikacije in osebnostni rasti. 

Povsod, kjer so ljudje, so odnosi. Ob tem lahko hitro ugotovimo, da z osebo na drugi strani ne govorimo vedno istega jezika, drugačni načini razumevanja, komuniciranja in dojemanja pa nas pogosto iztirijo. 

Doseganje učinkovitejše komunikacije se začne z zavedanjem svoje osebnosti in načina delovanja ter razumevanjem tega, da ljudje rešujemo naloge ali dosegamo cilje na različne načine. Sprejemanje in spoštovanje tega sta pomembna koraka k izboljšanju dinamike odnosov.

ORODJE SDI ODKRIVA SISTEM VREDNOT, KI NAS MOTIVIRA PRI UČINKOVITI KOMUNIKACIJI

Orodje SDI (Strength Deployment Inventory) nam pomaga videti osebo pod gladino. Pravi namreč, da se v jedru ledene gore, v naši osebnosti, skriva sistem vrednot, ki nas motivira. Ta sistem vrednot se skozi življenje ne spreminja, vpliva na naše vedenje ter oblikuje zorni kot, s katerega večino časa gledamo na situacije, ljudi, vedenja, odločitve ali naloge. 

Po SDI ima vsak tri ključne motivacije – usmerjenost v ljudi (modra barva), v cilje (rdeča barva) in v proces (zelena barva), ki so pri različnih posameznikih različno intenzivno izražene in tako z medsebojnimi kombinacijami barv tvorijo sedem sistemov vrednot. 

Pri tem ni nobena barva boljša ali slabša, ampak so vse potrebne in vse lahko dosežejo cilj, vendar na različne načine. Vsaka barva ima namreč svoje prednosti, pa tudi vedenja, s katerimi lahko pretirava in postanejo moteča.

VSTOP V DRUG OSEBNI PROSTOR JE VSTOP V DEŽELO DRUGE BARVE

Razumevanje delovanja druge barve je kot potovanje v tujo deželo. Bolj ko se pozanimamo o običajih, navadah, jeziku ali kulturi, lažje najdemo povezavo, razumevanje in sprejetje. Vsak vstop v drugo pisarno ali drug osebni prostor je lahko vstop v deželo druge barve. 

Če je osnovna motivacija v nas in se ne spreminja, pa so naša zunanja vedenja tista, ki jih lahko prilagajamo situacijam. Ko si ‘izposojamo’ vrline drugih barv, je pomembno, da izberemo tisto vrlino, ki nam omogoča izboljšanje odnosov in doseganje pozitivnega izida.


FUTURE LEADERS ACADEMY

Program je namenjen talentiranim in motiviranim posameznikom v podjetjih ali organizacijah, ki želite nadgraditi znanje in veščine, potrebne za učinkovito vodenje v času hitrih sprememb in disruptivnih inovacij.

Program združuje najboljše mednarodne in domače predavatelje ter izstopajoče strokovnjake iz prakse. Dosedanje generacije udeležencev so izbrane predavatelje in vsebine ocenile z oceno 4,9/5. Poleg tega nekateri izmed predavateljev in gostujočih strokovnjakov sodelujejo tudi na trojno akreditiranem LJUBLJANA MBA programu Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča v 1 odstotek najboljših poslovnih šol na svetu. 

9 modulov | 92 pedagoških ur | mreženje | poslovno kosilo in ekskurzija

Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole.

Začetek: 3. marec 2023

Lokacija: v živo, na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ali v njeni bližini 

VEČ O PROGRAMU

Modul #7 Metka Tekavčič:
Poslovanje v številkah
FUTURE LEADERS ACADEMY | 12. maj 2023

RAZUMEVANJE ŠTEVILK JE KLJUČNO ZA USPEŠNO POSLOVANJE

Metka Tekavčič, dekanja Ekonomske fakultete v Ljubljani, mnogokrat ovrže napačno interpretiran koncept dobička kot ”kupčka denarja, ki si ga razdelijo lastniki”. V sedmem modulu programa Future Leaders Academy pojem uspešnost predstavi kot veliko kompleksnejši in večplasten, zato je poznavanje osnovnih kategorij nujno za njegovo pravilno presojanje.

ALI JE DOBIČEK CILJ PODJETJA?

Analiza poslovanja vsebuje raznolike koncepte, ki skupaj pričajo o uspešnosti podjetja. Ob tem je potrebno narediti korak nazaj in si zastaviti vprašanje, kaj pravzaprav je cilj poslovanja podjetja? Najbolj običajen odgovor je seveda dobiček, ki pa hkrati odpira nadaljnje vprašanje: kaj je pravzaprav dobiček? 

Številke poslovanja predstavljajo dva osnovna, tesno povezana toka. Poslovno-izidni tok kot razlika med prihodki in odhodki priča o dobičku ali izgubi, medtem ko denarni tok, kot razlika med prejemki in izdatki, govori o dejanskem pretoku denarja v podjetje in iz njega. Vsebina obeh v praksi velikokrat potrdi trditev, da je dobiček le mnenje, medtem ko je denar dejstvo (“profits are an opinion, cash is a fact”).

KATEGORIJE IMAJO VPLIV NA NAŠE ODLOČITVE

Pravilna interpretacija končnih ‘številk pod črto’ zahteva razumevanje, da prihodki niso vedno enaki prejemkom, prav tako pa odhodki, stroški in izdatki predstavljajo tri vsebinsko različne kategorije, ki niso nujno vedno povezane, predvsem pa lahko nastajajo v različnih časovnih obdobjih. 

Vse kategorije lahko naprej delimo, pri čemer je zanimiva predvsem delitev stroškov. Te lahko po eni metodi delimo na stroške amortizacije, predmetov dela, dela in storitev, po drugi na fiksne in variabilne, po tretji na posredne in neposredne. Pravilna razvrstitev je ključna za določanje cen, pri čemer je pomembno razumeti proces dela, da lahko razumemo, kaj stroške sploh ustvarja.

ANALIZA POSLOVANJA JE DOLGOROČEN IN KOMPLEKSEN PROCES

Kadarkoli analiziramo poslovanje, je potrebno narediti več različnih primerjav. Nobena absolutna vrednost ali kazalnik sam po sebi nam ne da celotne slike. Poslovanje je potrebno presojati v času, kjer svoje podjetje primerjamo s predhodnimi obdobji, v prostoru, kjer svoje podjetje primerjamo s primerljivimi podjetji znotraj iste panoge in končno z vidika doseganja lastnih planov. Le nabor različnih primerjav lahko da celostno sliko vrednotenja poslovanja in primerna izhodišča za nadaljnje načrtovanje.


FUTURE LEADERS ACADEMY

Program je namenjen talentiranim in motiviranim posameznikom v podjetjih ali organizacijah, ki želite nadgraditi znanje in veščine, potrebne za učinkovito vodenje v času hitrih sprememb in disruptivnih inovacij.

Program združuje najboljše mednarodne in domače predavatelje ter izstopajoče strokovnjake iz prakse. Dosedanje generacije udeležencev so izbrane predavatelje in vsebine ocenile z oceno 4,9/5. Poleg tega nekateri izmed predavateljev in gostujočih strokovnjakov sodelujejo tudi na trojno akreditiranem LJUBLJANA MBA programu Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča v 1 odstotek najboljših poslovnih šol na svetu. 

9 modulov | 92 pedagoških ur | mreženje | poslovno kosilo in ekskurzija

Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole.

Začetek: 3. marec 2023

Lokacija: v živo, na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ali v njeni bližini 

VEČ O PROGRAMU

Prijavi se na naše novice in ostani obveščen

    S prijavo se strinjam s politiko varovanja podatkov in podajam soglasje, da CPOEF do preklica hrani in obdeluje moje osebne podatke za obveščanje o aktualnih izobraževalnih programih, konferencah in dogodkih preko elektronske pošte. Preklic soglasja je možno opraviti s poslanim sporočilom na elektronski naslov cpoef@ef.uni-lj.si.