Na CPOEF E-talku: Kako se spreminja nabava v luči ESG in glokalizacije? smo diskutirali o nastajanju koncepta odpornih in glokaliziranih oskrbovalnih verig, v katerih pa morajo podjetja poslovati še trajnostno – na okoljskem, družbenem in upravljalnem področju. Koncepta vitkosti in agilnosti namreč zaznamujeta oskrbovalne verige že vsaj dve desetletji, digitalna preobrazba pa zadnjih pet do deset let, izzivi pri koordinaciji med partnerji in pri zmanjševanju neučinkovitosti vzdolž oskrbovalnih verig pa ostajajo. Zato smo že pred samim dogodkom identificirali naslednje dileme, ki smo jih skušali tekom razprave nasloviti:
Na tokratni diskusiji so sodelovali Andraž Štefanič, produktni vodja zadolžen za področje mikro-mobilnosti v podjetju Domel, Tilen Klobučar, vodja strateške nabave v globalnem podjetju Danfoss ter Marko Budler z Ekonomske fakultete v Ljubljani in član strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije. Dogodek je moderiral Srečko Bukovec, predsednik strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije in prokurist podjetja Slopak.
Skozi debato smo se posvetili dvem temam, s katerima se nabavniki ukvarjajo v zadnjem obdobju oziroma predvsem po pandemiji Covid-19. Ukvarjali in spraševali smo se o vračanju proizvodnje oziroma gospodarske dejavnosti bližje izvoru ter o vplivu ESG na poslovanje.
Diskusijo smo pričeli z vprašanjem kako megatrendi, vpliv podnebnih sprememb in digitalna preobrazba vplivajo na podjetja. Marko Budler je omenil, da podjetjem na tem področju predvsem manjkajo smernice oziroma usmeritve. Na primer, pri ESG je veliko stvari šele nedavno standardiziranih z okviri in direktivami na ravni EU. Prav tako je izpostavil, da nedavne raziskave kažejo, da potrošniki sicer izkazujejo željo po trajnostnih izdelkih, vendar to nekako ne odraža njihove pripravljenosti, da za to plačajo višjo ceno.
Tudi Tilen Klobučar iz Danfossa je delil njihovo izkušnjo zadnjih let. Njihovo podjetje je po pandemiji prešlo na “just in case” pristop pri reševanju situacije z dobavljanjem materialov, seveda tam, kjer je to bilo mogoče. Andraž Štefanič iz Domela je izpostavil težave in zastoje v proizvodnji, ki so se pri njih pojavili, tako kot pri večini podjetij. V primeru nekaterih komponent so se dobave iz Kitajske praktično ustavile, zato so se odločili, da vzpostavijo lastno proizvodnjo teh komponent. V tem primeru jim je zagotovo pomagalo tudi dejstvo, da je njihovo podjetje zelo vertikalno integrirano na velikih področjih.
Gostje so tekom dogodka diskutirali tudi o reshoringu ter prednostih reshoringa, zmanjševanju globalizacije ter neekonomskih elementih globalizacije. Seveda pa so delili tudi svoja razmišljanja glede trenutno za vsa podjetja aktualne teme – ESG in vloge ESG v oskrbovalnih verigah. Celotna debata je bila zelo zanimiva in si jo lahko ogledate tudi na CPOEF YouTube kanalu.
LJUBLJANA MBA je vrhunski mednarodni program za razvoj najvišjega nivoja managerjev. Program Umetna inteligenca v poslovanju samo potrjuje zavezanost programa k zagotavljanju v prihodnost usmerjenih znanj in veščin. Ker umetna inteligenca nadaljuje spreminjanje gospodarskih trgov, zaposlitvene trende in procese dela po vsem svetu, je nujno, da so vodje pripravljeni na bodoče izzive. Obsežen program združuje ekonomsko in poslovno razumevanje s poudarkom na področju umetne inteligence.
Pri specializaciji programa LJUBLJANA MBA gre za edinstveno združitev odličnih strokovnjakov iz prakse in raziskovalcev ter treh vrhunskih slovenskih institucij: Institut »Jožef Stefan«, Mednarodni raziskovalni center za umetno inteligenco (IRCAI) pod okriljem UNESCO in Ekonomska fakulteta v Ljubljani.
Mitja Jermol, predstojnik programskega odbora za umetno inteligenco in krožno ekonomijo na IRCAI, vodja oddelka za prenos znanja ina IJS in eden največjih poznavalcev umetne inteligence v Sloveniji: “Umetna inteligenca že dolgo ni več del zgolj raziskovalnega sveta. Izobraževanje, vzpostavljenje pravilnega odnosa do tovrstne tehnologije in gradnja globalnih kompetenc so ključni za vodje, odločevalce in managerje, ki želijo svoje ekipe in podjetja popeljati v prihodnost. Smer Umetna inteligenca v poslovanju na programu LJUBLJANA MBA bo udeležence opremila s potrebnim znanjem in veščinami za uspešno vključevanje in učinkovito uporabo UI tehnologij v vse nivoje poslovanja.”
Ekonomska fakulteta v Ljubljani, nosilka programa LJUBLJANA MBA, že leta vzdržuje ugled odličnosti in kakovosti med ekonomsko-poslovnimi šolami v Sloveniji in regiji. To potrjujejo tudi dejstvo, da je edina šola v širši regiji, ki je del elitne skupine trojno akreditiranih mednarodnih šol – ima mednarodne akreditacije EQUIS, AACSB in AMBA. Ta dosežek fakulteto umešča med 1 odstotek najboljših poslovno-ekonomskih šol na svetu. Vključitev umetne inteligence v ugledni program LJUBLJANA MBA še dodatno potrjuje zavezanost Ekonomske fakultete v Ljubljani pri zagotavljanju relevantne in napredne izobrazbe. Hkrati pa je tudi edina šola v regiji umeščena na prestižno lestvico Financial Times in LJUBLJANA MBA tako spada med 100 najboljših programov v regiji.
Mitja Kovač, izkušeni profesor prava iz Ekonomske fakultete v Ljubljani in predavatelj na programu LJUBLJANA MBA, je poudaril pomen te smeri v slovenskem kontekstu in dejal: “Ker umetna inteligenca širi meje zmožnosti pametnih naprav, so managerji in vodje primorani razumeti razvijajoče se tehnologije, prepoznati njihovo praktično uporabnost v svojih podjetjih, ozavestiti kritično razmišljanje in spoznati reševanje etičnih dilem, ki jih bo z vstopom UI v vse procese dela vse več. Slovenija se je izkazala kot središče tehnoloških inovacij, vključitev umetne inteligence v program, kot je LJUBLJANA MBA, pa je naraven korak.”
Program LJUBLJANA MBA specializiran za področje umetne inteligence v poslovanju pa je prinesel še eno pomembno partnerstvo slovenskega izobraževalnega okolja in ene največjih tehnoloških podjetji na svetu, Google. Metka Svetlin, vodja Google Adriatic, je delila svoje misli o sodelovanju in dejala: »Veseli nas, da lahko Google.org podpira ekosistem umetne inteligence v Sloveniji s financiranjem projektov za približevanje umetne inteligence podjetjem in s tem tudi prispeva k pospeševanju digitalne preobrazbe Slovenije na vključujoč način.”
Posebna smer Umetna inteligence v poslovanju pri programu LJUBLJANA MBA tako ponuja izjemno priložnost Google-ovih štipendij za posameznike, ki želijo izstopati v poslovnem svetu s pomočjo izkoriščanja moči umetne inteligence. Z izbranimi strokovnjaki in predmetnikom ter možnostjo sodelovanja s ključnimi igralci iz sveta UI, bo smer pomembno vplivala na slovensko poslovno okolje in širše. Skupaj bomo oblikovali prihodnost poslovnega okolja, ki temelji na inovativnosti, napredku in trajnostnem razvoju.
Program LJUBLJANA MBA je zasnovan za talentirane posameznike, ki želijo nadgraditi znanje poslovanja in vodenja, da bi svoje kompetence za delovanje v poslovnem svetu povzdignili na višjo raven – za večjo konkurenčnost, inovativnost, uspešnost in poslovno odličnost. Dva leti kariernega in osebnega razvoja sta zasnovani tako, da zagotavljata celostno izobraževanje, ki vključuje akademsko znanje, medsebojno učenje, individualno svetovanje in učenje na primerih iz prakse. Za več informacij o programu LJUBLJANA MBA in smeri Umetna inteligenca v poslovanju obiščite spletno stran LJUBLJANA MBA – AI in Business.
Kontakt:
Maja Kožuh, vodja programa LJUBLJANA MBA
maja.kozuh@ef.uni-lj.si
Kaj so pasti davka na premoženje? Zakaj je trajnost trend, ki ga nihče ne izvaja? Ironija vseh sankcij proti Rusiji? Na tradicionalnem online dogodku Ekonomija pod žarometi 2023 ste lahko slišali raznolike misli, poglede in ideje vrhunskih govorcev, strokovnjakov in gospodarstvenikov na trenutne izzive, s katerimi se sooča gospodarstvo.
V seriji 15 minutnih govorov so bili z nami: svetovno znana klimatologinja Lučka Kajfež Bogataj, eden od uspešnejših slovenskih podjetnikov Ivo Boscarol, priznani ekonomisti Jože Damijan, Maks Tajnikar in Maja Zalaznik, viceguverner Banke Slovenije Marko Pahor, poslovnež in predsednik Turistične zveze Slovenije Dominik S. Černjak, fintech svetovalec mednarodnega podjetja Revolut Konstantinos Adamos, Luka Vesnaver iz svetovalne družbe za področje korporativnih financ ION advisory in Živa Jezernik iz Triglav Skladi.
Če ste dogodek zamudili, še vedno vabljeni na ogled Ekonomije pod žarometi 2023. Verjamemo, da se za vsakogar najde nekaj zanimivega, kar vas bo opolnomočilo in dodatno spodbudilo k razmišljanju in navsezadnje tistemu, kar najbolj šteje – dejanjem.
Govorci so naslovili številne ekonomske (in družbeno-politične) tematike, izzive in rešitve:
#1 Lučka Kajfež Bogataj, klimatologinja, Biotehniška fakulteta, UL: Kako (pre)živeti na planetu, ki ne raste?
Za vzdrževanje trenutnega življenjskega stila bi potrebovali tri Zemlje. Zato priznana strokovnjakinja odpira pomembno temo: je še možna prihodnost in razvoj, ki si ga želimo in kako sprejeti dejstvo, da ima Zemlja omejene resurse.
#2 Maks Tajnikar, EF UL: Skrivnosti davka na premoženje
Eden najpomembnejših vidikov aktualne razprave o davčni reformi v Sloveniji je ideja, da je potrebno zmanjšati obdavčitev delovne sile in uvesti obdavčitev premoženja. Ekonomist Maks Tajnikar se je dotaknil, kako smiselna bi bila ta poteza gospodarske politike.
#3 Maja Zalaznik, EF UL: Regenerativna ekonomija – (nova) realnost?
Trajnost, krožno gospodarstvo, obnovljivi viri, odpornost gospodarstva, dolgoročna naravnanost so koncepti, o katerih slišimo vsak dan. Glavno vprašanje pa je, koliko podjetij že udejanja omenjene koncepte.
#4 Marko Pahor, Banka Slovenija: Kriptoimetja ter digitalne valute centralnih bank: vojna ali sobivanje?
Cene večjih kripto projektov so padle za 70 ali celo 90 procentov. Kriptotrg je v zadnjem letu doživel občuten padec. Kakšna je pri tem vloga centralnih bank?
#5 Jože Damijan, EF UL: Sankcije proti Rusiji odlično delujejo
Desetim paketom sankcij proti Rusiji ni uspelo zmanjšati sposobnosti Rusije, da financira nadaljevanje vojaških operacij v Ukrajini. Naj Evropa in svet nadaljujeta s sankcijami?
#6 Konstantinos Adamos, Revolut: Crypto and fintech – a new economic sector. Challenges and opportunities.
Vse večja priljubljenost kripto in blockchain tehnologije predstavlja nove priložnosti za ustvarjanje vrednosti v gospodarstvu. Kakšno vlogo ima pri tem zakonodaja in kakšni so izzivi?
#7 Luka Vesnaver, ION advisory: Tranzicija lastništva v novih ekonomskih razmerah
Slovenska podjetja lahko izkoristijo trend konsolidacije domačega kapitala in lastniškega preoblikovanja za izboljšanje svojega poslovanja ter doseganje večje konkurenčnosti v novih ekonomskih razmerah Vprašanje je kako?
#8 Živa Jezernik, Triglav Skladi: Trajnost jutri: vloga finančne industrije
V boju proti podnebnim spremembam in številnim drugim izzivom, s katerimi se srečuje družba ima pomembno vlogo finančni sektor.
#9 Dominik S. Černjak, Turistična zveza Slovenije: Zeleni navdih ali trajnostna Re:vitalizacija Jasne
Kakšna je razlika med trajnostno in klasično finančno investicijo? Projekt trajnostna Re: vitalizacija Jasne je dokaz, da vam trajnostna investicija poleg dobičkonostnosti nosi tudi osebno zadovoljstvo.
#10 Ivo Boscarol, slovenski podjetnik: Uspeh da, a ne za vsako ceno
Dandanes je žal ključni kriterij za poslovno uspešnost dobiček. Graditi uspeh na dolgi rok, ne na račun zaposlenih, partnerjev, kupcev, dobaviteljev, narave, okolja ni enostavno, a se da.
Na CPOEF E-talku: Talenti, kaprice in pričakovanja. Kako jih pridobiti, motivirati, zadržati? smo diskutirali o talentih, njihovi vlogi v podjetjih in pričakovanjih. Povečanje potenciala zaposlenih z učinkovitim razvojem talentov je pomembna konkurenčna prednost podjetji. Podjetje je lahko konkurenčno le, če ima najboljše talente. Te mora podjetje prepoznati, razvijati, motivirati in zadržati. Pričakovanja so jasna: delo od doma, nagrade, fleksibilnost, sproščena kultura, podjetniški duh ter ravnovesje med delom in prostim časom. Danes konkurenca na trgu zaposlovanja praktično ne pozna več državnih meja ali jezikovnih ovir. Dotaknili so smo se tem kot so upravljanje s talenti, vključujoč različne vidike kako jih pritegniti, zadržati in razvijati. Diskusija je tekla tudi okoli pogojev in pričakovanj, ki jih imajo lahko mladi talenti v Sloveniji in pri slovenskih podjetjih. Predstavniki podjetji AmCham Slovenija, BE-terna Adriatic in Outfit7 so v svoji debati obdelali vse vidike upravljanja s talenti tako v njihovih podjetjih kot na trgu. V diskusiji so sodelovali Ajša Vodnik, generalna direktorica AmCham Slovenija, Blaž Strle, direktor družbe BE-terna Adriatic, Jernej Česen, General Manager in Senior VP of Distribution & BI, Outfit7 in Monika Lapanja, direktorica CPOEF, ki je dogodek moderirala.
Outfit7 in BE-terna sta podjetji, ki sta del IT panoge, zato smo se prvo dotaknili upravljanja talentov na tem področju. Blaž Strle in podjetje BE-terna za mlade talente poskušajo vzpostaviti okolje, ki ima dovolj izzivov. Talentom je potrebno zagotoviti ustrezno sistematično vodenje, s tem pa je uspeh in razvoj talentov in podjetja zagotovljen. Jernej Česen iz Outfit7 dodaja, da je vodenje pomembno, vendar je treba sploh mladim kadrom v razvoju pustiti nekaj prostora, saj lahko le na takšen način odkrijejo svoj pravi potencial. Tako Jernej kot Blaž zagovarjata nesistematiziran pristop pri identifikaciji talentov. Jernej: »Vodja mora talente identificirati, imeti svoj razvojni plan, ki služi kot okvir znotraj katerega talente usmerja, potem pa imajo proste roke«.
Ajša Vodnik je na to temo izpostavila: » Zelo pomembno je, da širšemu okolju pokažemo kaj v ljudeh iščemo, kakšne kompetence in vrednote ter jim pokažemo kdo so idoli po katerih se lahko zgledujejo in se z njimi primerjajo«. Pravi, da je pristaš meritokracije. Mladim kadrom je potrebno dodeliti neko mero odgovornosti, izhod iz cone udobja pa ima pozitiven vpliv na razvoj mladih talentov.
Kaj lahko podjetja v Sloveniji nudijo talentom? Kakšna imajo lahko pričakovanja? Kaj podjetja naredijo, da zadržijo talente? Vse to in še več si lahko ogledate na CPOEF YouTube kanalu.
V kolikor ste E-Talk zamudili, si ga lahko ogledate tukaj:
Prejšnji konec tedna, 24. in 25. februarja 2023 se je v Tehnološkem parku Ljubljana odvil prvi Smart Tourism Hackathon. Na dogodku se je pomerilo 16 ekip nadobudnih študentov in posameznikov iz cele Slovenije. Sodelujoči so iskali rešitve za štiri izzive, ki izhajajo iz dejanskih potreb turističnih podjetij in destinacij:
Izzive so postavili priznani slovenski turistični ponudniki: Neu residences, Turizem Ljubljana, Atlantis vodno mesto in Jezeršek gostinstvo.
Po 24 urah so ekipe pripravile številne inovativne rešitve in zanimive ideje, ki bodo zagotovo pomagale izboljšati turistično ponudbo in doživetja. Komisija je po preučitvi predstavljenih rešitev izbrala štiri najboljše ekipe, ki so prejele nagrade za najbolj inovativne rešitve. Verjamemo, da bodo predstavljene rešitve in ideje pripomogle k razvoju pametnega turizma ter k boljši turistični ponudbi in doživetjih za obiskovalce ter goste.
Prvi Smart Tourism Hackathon je potekal pod okriljem organizacij SRIP Trajnostni turizem, Turizem Ljubljana, Turistica in Tehnološki park Ljubljana. Dogodek je bil namenjen spodbujanju ustvarjalnosti in inovativnosti na področju pametnega turizma. Veseli smo, da smo lahko gostili tako odlične tekmovalce in se hkrati se zahvaljujemo vsem, sponzorjem in partnerjem, ki so pomagali pri organizaciji tega izjemnega dogodka.
POSTANITE ČLAN SRIPT
V okviru SRIPT se člani in deležniki aktivno in strateško povezujejo na področjih skupnega razvoja trajnostnega turizma in digitalizacije ter internacionalizacije. Vse informacije o prednostih članstva in kako postati član, najdete TUKAJ.
Maja Konečnik Ruzzier je redna profesorica in predstojnica katedre za trženje na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Sodelovala je pri več svetovalnih in raziskovalnih projektih s področja trženja in blagovnih znamk ter izvedla več strokovnih seminarjev za različne ciljne skupine odjemalcev. V mesecu marcu jo boste imeli priložnost slišati na programu Knowledge Matters: Trajnost v poslu.
Kaj je bistvo trajnostne blagovne znamke?
Trajnostna blagovna znamka ne zasleduje zgolj ekonomskega, temveč tudi družbeni in okoljski vidik, s čimer pozitivno vpliva poleg poslovanja podjetja tudi na družbo in planet.
Kako se trajnostna blagovna znamka razlikuje od ostalih?
Trajnostna blagovna znamka v svojem jedru vključuje elemente trajnosti, bodisi preko poslanstva, vrednot oz. ostalih pomembnih identitetnih elementov. To trajnostno usmeritev znamke poleg vodstva podjetja razumejo tudi zaposleni in ostali deležniki podjetja, ki v skladu s temi načeli tako tudi živijo blagovno znamko in izpolnjujejo njene obljube. S pravilno komunikacijo znamka nagovarja svoje porabnike ter jih vzpodbuja, da tudi sami zasledujejo trajnostna načela. Porabniki tako postanejo soustvarjalci trajnostne blagovne znamke. Povedano na kratko: po trajnostnih načelih živijo vsi, ki so del zgodbe blagovne znamke.
Je za lastnika oz. proizvajalca blagovne znamke trajnost izziv ali problem?
Recimo, da govorimo o izzivu. Predvsem o izzivu, kako trajnostni vidik ne poudarjati zgolj komunikacijsko, temveč ga poleg ustrezne komunikacije vnesti v jedro znamke in ga tudi dejansko živeti znotraj podjetja in vseh deležnikov, ki prihajajo v stik z njimi.
Kaj pa uporabniki – so že pripravljeni podpreti trajnostne blagovne znamke?
Vedno več uporabnikov je pripravljenih podpreti trajnostne blagovne znamke, seveda predvsem tiste, ki tudi njim dodajajo vrednost ter zaradi katerih so tudi sami pripravljeni prilagoditi vedenje in soprispevati k dobrobiti celotne družbe in planeta.
Kateri so največji izzivi pri vstopu trajnostne blagovne znamke na trg?
Največji izziv s strani blagovnih znamk je v iskanju dovolj dodane vrednostni za uporabnika, ki bo zaradi tega pripravljen plačati višjo ceno in po vsej verjetnosti tudi prilagoditi svoje vedenje.
Kako merite vpeljavo trajnosti v marketinške prijeme?
Kazalci za merjenje trajnosti so splošni, seveda pa se prilagajajo in nadgrajujejo glede na področja. Naloga marketinga je v ozaveščanju porabnikov o pomenu trajnosti, predstavitvi dobrih praks ter v spodbujanju vedenj porabnikov, ki posredno znižujejo osnovne trajnostne kazalce. Pomembno je odprto in verodostojno komuniciranje, brez zavajajočega komuniciranja, ki prinaša ravno nasprotni učinek od željenega.
Zakaj je udeležba na delavnici Trajnostna blagovna znamka prvi pomemben korak pri graditvi oziroma nadgradnji blagovne znamke?
Delavnica ponuja vpogled v razumevanje trajnostnih blagovnih znamk ter naslavlja korake pri njihovi izgradnji. S pomočjo raznolikih domačih in tujih primerov dobre prakse bodo udeleženci bolje razumeli, kako vnesti elemente trajnostnega razvoja v jedro znamke, v njene vidne in nevidne elemente ter le te tudi ustrezno komunicirati.
Maja Konečnik Ruzzier trenutno na programu:
KNOWLEDGE MATTERS: TRAJNOST V POSLU
Na včerajšnjem CPOEF E-Talk-u: Zdravstveni sistemi EU bodo več kot le finančni ali medicinski izziv, smo diskutirali o trenutnem stanju zdravstva v Evropi, s kakšnimi izzivi se in se bo v prihodnosti zdravstvo soočalo in kakšne so možne rešitve. Zdravstveni sistemi celotne Evrope se soočajo s problemi, ki bodo zagotovo večji, kot le “zdravstveni” ali “medicinski” izziv. Za Slovenijo izračuni kažejo, da se bodo že v prihodnjih letih stroški za zdravstvo povečali za 35 % ob tem, da bo poleg zdravja izziv tudi starost Slovencev in skrb zanje – te potrebe po oskrbi odraslih in starejših bodo rasle še hitreje od potrebe po zdravstvenih storitvah. Ne nazadnje je v tem kontekstu potrebna tudi obravnava privatizacije zdravstva oz. bolje rečeno v kakšni meri, in kako to korektno in optimalno zastaviti v primerjavi z javnim zdravstvom.
V razpravi so sodelovali mag. Saša Jazbec, državna sekretarka na Ministrstvu za finance RS, prof. dr. Petra Došenovič Bonča, redna profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, prof. dr. Andrzej Fal, vodja oddelka za alergije, pljučne bolezni in interno medicino, Centralna klinična bolnišnica v Varšavi in direktor Inštituta za medicinske znanosti na Univerzi kardinala Stefana Wyszyńskega v Varšavi, medicinec in ekonomist, dogodek pa je povezoval doc. dr. Draško Veselinovič, predsednik uprave Slovenskega gospodarskega in raziskovalnega združenja iz Bruslja.
Govorci prihajajo iz različnih področji, zato se tudi njihov pogled na problem zdravstva v določeni meri razlikuje med seboj. Doc. dr. Veselinovič je na vroči stol najprej postavil prof. dr. Fala. Slednji je izpostavil problem starajoče se populacije v Evropi, kar postavlja ovire na tako dohodkovno kot stroškovno stran zdravstva. Z naraščanjem povpraševanja po zdravstvenih storitvah se lahko obstoječi sistem financiranja zdravstva sesuje, zato izpostavlja pomembnost uvedbe preventivnih ukrepov, ki bi omejile pritiske naraščajočega povpraševanja na zdravstveni sistem. Reforme na zgolj finančnem področju prihajajočim izzivom ne bodo kos.
Mag. Saša Jazbec je na vprašanje, kako na izzive gledajo na ministrstvu za finance, odgovorila, da je financiranje slovenskega javnega zdravstvenega sistema transparentno, prav tako pa izpostavlja, da bo obstoječi sistem nevzdržen, če sistem nebo deležen tudi nekakšnega organizacijskega prestrukturiranja. Dvig davkov za namen financiranja zdravstva ni prava rešitev, ki prav tako nebi imela dovolj pomembnega učinka. Z njo se strinja tudi prof. dr. Bonča, ki izpostavlja pomembnost digitalizacije zdravstva, ki bi optimizirala proces pridobivanja in analize podatkov. Z digitalizacijo bi se tako izboljšala sama dinamika in učinkovitost zdravstvenega sistema. Vendar pravi, da je vsaj petina sredstev namenjena zdravstvu v Sloveniji porabljena neučinkovito in netransparentno, s tem pa dodatna sredstva nebi rešila problemov, s katerimi se zdravstveni sistem sooča in se bo soočal v prihodnosti. Vsi govorci se strinjajo, da je za izboljšanje zdravstvenega sistema potrebna optimizacija tako finančnih kot nefinančnih vzpodbud.
V kolikor ste E-Talk zamudili, si ga lahko ogledate tukaj:
Adriana Rejc Buhovac, redna profesorica na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in strokovnjakinja na področju razvijanja in uresničevanja korporativnih, poslovnih, funkcijskih ter trajnostnih strategij. V mesecu marcu jo boste imeli priložnost slišati na programu Knowledge Matters: Trajnost v poslu.
Kaj so največji pomisleki, ko se vodstvo podjetja odloča o trajnostni preobrazbi?
Je trg pripravljen plačati več za trajnostne izdelke in storitve in če da, koliko? Se bodo koristi pokazale šele na dolgi rok? Bodo te koristi sploh upravičile potreben napor? Ipd. Celosten pristop je nujen. Razumevanja za bližnjice ni več—ne pri zaposlenih, ki imajo vse večjo pogajalsko moč, ne pri poslovnih partnerjih z visokimi pričakovanji, še najmanj pa v širši družbi, ki je utrujena od bližnjic. Koristi so lahko izjemne že na kratek rok: večja zavzetost zaposlenih, manj neželenih odhodov, boljša blagovna znamka delodajalca; prihranki v stroških naravnih resursov in logistiki; večja zvestoba strank, priporočila strank; legitimen položaj podjetja v lokalni skupnosti itd.
Kje običajno podjetja, organizacije pričnejo s trajnostno preobrazbo?
Začeti je treba v jedru: pri izdelkih in procesih—in ne pri komunikaciji (stikih z javnostmi in trženju). Zgodbe se bodo tkale same, ko vanje postavimo najboljše igralce. Izdelki morajo prestati natančno analizo življenjskega cikla (LCA analizo), linearni procesi pa presojo potencialov za krožno gospodarjenje. Cilj mora biti npr. minimalna raba primarnih virov—pitne vode, primarnih surovin in materialov, ponovna raba in recikliranje. S širokim vključevanjem zaposlenih bo identifikacija vrzeli hitra in inovativnost smotrnih rešitev intenzivna. Vendar to je res samo začetek. Brez trajnostnih strategij in njihovega udejanjanja, brez odličnega vodenja in skrbi za ljudi, okolje in širšodružbo, ne gre računati na dolgoročno uspešnost ali celo obstoj podjetja.
Kaj je največji izziv podjetja pri vpeljavi trajnostne strategije?
Na uspešnost vpeljave trajnostne strategije najbolj vpliva to, kdo je sodeloval pri njenem razvijanju. Vključite čim večji krog deležnikov – kar se da številne zaposlene iz različnih področij in ravni, pri identifikaciji ključnih trajnostnih priložnosti pa tudi zunanje deležnike (stranke, dobavitelje in predstavnike lokalnih skupnosti). Poistovetenje s trajnostno strategijo je največje, če pri njej zaposleni sodelujejo. Tisti, ki bodo vključeni v njeno snovanje, bodo njeni zagovorniki, ambasadorji. In konec koncev strategijo uresničujejo prav zaposleni.
Kdo je večji izziv: vodstvo ali zaposleni?
Najpogostejši razlogi, da v podjetjih ne uresničujejo strategij, so notranji, ne zunanji. Med njimi je povsem v vrhu premajhna zaveza vodstva, da začrtana trajnostna preobrazba ostane prioriteta. Nujno je redno spremljanje napredka, najbolje kar četrtletna kontrola uresničevanja strateških aktivnosti. Če vodstvo ne bdi nad trajnostno strategijo, je to subtilen signal, da so prioritete drugje. Ključno je tudi informacijsko podprto merjenje trajnostne uspešnosti in transparentno poročanje, ki zopet sloni na podatkih. V ozadju pa vodenje, vodenje z zgledom.
Kako merimo uspeh trajnostnih strategij?
Uspeh trajnostnih strategij merimo skozi tri vidike: okoljski, družbeni in ekonomski (gospodarski). Pri vseh treh opazujemo, kako zmanjšujemo svoje eksternalije (negativni odtis) oziroma ustvarjamo regenerativne učinke (pozitivni odtis). Pri okoljskem vidiku bi to, denimo, pomenilo nižanje ogljičnega odtisa izdelka oziroma povečanje biotske raznovrstnosti v okolici podjetja. Pri družbenem vidiku bi to lahko pomenilo nižanje absentizma in prezentizma oziroma izboljšanje delovne izkušnje (t.i. employee experience). Pri ekonomskem vidiku pa bi kot primer lahko vzeli preprečitev izgub zaposlitev oziroma ustvarjanje delovnih mest z visoko dodano vrednostjo. Poleg treh vidikov je pri trajnostnih strategijah pomembno tudi razlikovanje med neposrednimi rezultati in trajnostnimi učinki. Neposreden rezultat je, denimo, prihranek v porabi pitne vode (količinsko in vrednostno), ker je podjetje uspelo zapreti krog tehnološke vode, trajnostni učinek pa zmanjšanje učinkov suše v bližnji okolici.
Katera znanja (o trajnosti) primanjkujejo trenutno na trgu?
“Trajnostne transformacije bodo v podjetjih vodili odgovorni na najvišjih vodstvenih ravneh. Na tej ravni je potrebno razumeti, od kod vse prihajajo trajnostna tveganja (okoljska, družbena, regulatorna idr.) in kako kompleksna je integracija globalnih in lokalnih trajnostnih tveganj v strateške in operativne odločitve. Vrhnje vodstvo mora nato znati vključujoče razviti trajnostno strategijo, jo podpreti s primerno organizacijsko strukturo in managerskimi sistemi (merjenje, nagrajevanje, notranje in zunanje komuniciranje itd.). In potem s primernimi znanji opolnomočiti svoje sodelavce na vseh ravneh. Prav slednjim je namenjen program Knowledge Matters, na CPOEF pa dodatno pripravljamo nekaj izjemnih programov, vsebinsko in izvedbeno razvitih prav za vrhnje vodstvo in člane nadzornih svetov domačih in globalnih podjetij. Leading Sustainable Transformation že meseca maja, jeseni pa edinstven C-Suite program How to Make Sustainability Work in Your Company, ki ga ne želite zamuditi.
Zakaj je udeležba na KM: Trajnost v poslu pomemben korak za vodje in zaposlene v kateremkoli podjetju?
Danes se kar vsi po malem spoznajo na trajnost. Po tem programu boste postali suveren sogovornik na področju trajnostno naravnanega poslovanja, ker zares celostno pokrije različne vidike in področja trajnosti. Znali boste ločiti zrna od plev. In morda boste prav s tem programom sprejeli vašo najboljšo poslovno odločitev.
Adriana Rejc Buhovac trenutno na programih:
KNOWLEDGE MATTERS: TRAJNOST V POSLU
LEADING SUSTAINABLE TRANSFORMATION
Leading Sustainable Transformation | 10 May 2023
Peter Fisk is a global business thought leader on leadership and growth, innovation, and customers. He is a bestselling author of 10 books, an expert strategic consultant, and a keynote speaker. He ranks on the Thinkers50 Radar of top business gurus. In May he will be a programme director of our programme Leading Sustainable Transformation.
Do you believe business can catalyse the scale of change needed to rise to the long-term sustainability challenges?
We are all familiar with the world’s biggest social and environmental challenges – climate change to social inequality, the destruction of biodiversity and rainforests, human rights and personal wellness, air pollution and ocean waste.
Business is more powerful than any government or NGO in its ability to reach and influence people, to change attitudes and behaviours. The challenge is to harness the huge audiences of consumers which business can reach, the emotional engagement in brands, the regularity of interaction with products.
We need to do this by changing hearts and minds, not just to want to save the planet, but by reinventing products and services in ways that can do good at the same time.
Organisations with more “purpose”, to make a positive different to the world, typically outperform others by 42% in profitability. Consumers pay more for good. Take organic eggs, fair-trade bananas, handmade clothing. It’s about rethinking how we act as business, how we communicate, innovate and succeed.
Indeed Larry Fink, the CEO of the world’s biggest investment bank BlackRock, told companies “we will only continue to invest in your business, if you can demonstrate a clear purpose – and impact – beyond profit”. Not just because its is good to do, but because he knows it will also deliver better financial returns.
In many cases, organisations with a greater purpose, can be more profitable too.
Sustainability becomes the way to stand out from competitors, to spark new innovation, and to drive new profitable growth.
Where do we start? Describe how you go about infusing this way of thinking into the company. How can businesses get their employees and suppliers on board with their push toward greater sustainability?
We need to start with what business cares most about – customers and shareholders. How can we create something better for customers, more profitable financially, and good for the planet too.
Impossible Foods is a great example. Patrick Brown, a Stanford biology professor was desperate to bigger difference to climate change. He recognised meat, from cattle farming to rainforest destruction, as one of the biggest problems. He set about creating a nonanimal based burger.
He didn’t want to just target activists and vegetarians, but core meat eaters. Environmental arguments wouldn’t be enough. Consumer research showed that to drive change he needed to create a burger that tasted as good – or even better – than traditional burgers. It needed to look and smell good too.
He eventually found the solution in heme, an extract of the clover plant, which he was able to use in his non-meat patty, but to create the juicy taste and smell of sizzling meat. He then scaled the business, from burgers to fish, from restaurants to supermarkets, from US to Asia, to engage more people in eating better.
What is the biggest driver for change for most of the companies you worked with?
Markets have been fundamentally shaken up in recent years by digital technologies, by new audiences like GenZ, by disruptive start-ups, by the Covid pandemic, by social political shifts, and much more. Now we can add global recession, high inflation, disrupted supply chains, and global conflicts to the list.
If you are in retail, you are obsessed with online stores and home delivery. In banking, you are obsessed with Neobanks and Crypto. In healthcare, with remote diagnostics and personalised medicines. In energy, with the shift to wind and solar. In automative, the shift to electric and driverless. And so on.
The biggest driver for change is “Are we fit for the future?” … and within that question is the need to make sense of the volatile nature of every market, to respond to competition from new types of organisations, to explore new geographical opportunities, to embrace new capabilities, and new agendas of customers.
Many of the things companies are already doing are part of a sustainability strategy even if they don’t call it that. How do companies know that they’re moving forward? Are there any milestones?
Sustainability is a key driver of this change – the new agendas of customers, the new capabilities of start-ups, and application of technologies. Look in the food supermarket, the fashion boutique, the car dealer.
In the past, business looked at this as a side-issue. CSR – corporate social responsibility. It was about reducing the negatives – the pollution, the waste. Then came ESG – environmental social governance. It was more about compliance, demonstrating that we were “not bad” with clearer metrics and reporting.
Now it is about making sustainability your core business. It is about seeing it as one of the most significant risks, but also opportunities. How to attract better investment, how to attract the best talent, the best customers, and maybe even a price premium.
Sustainability is now a key driver of business strategy, product innovation, new business models, customer experiences, and competitive advantage.
Will individual companies put themselves at risk if they follow sustainable practices and their competitors don’t?
Yes. Not just from a regulation or compliance perspective. But because they won’t attract the best investment, talent, and customers.
Ideally, what changes would you all like all businesses to implement by 2030?
By 2030 every organisation should be a sustainable business – in terms of its environmental and social impacts – but also its ability to “sustain” itself into the future. Some of the distinctive attributes of a sustainable business would include
• Net Positive – every business not only makes a “net zero” impact on its world, by giving back as much as it takes, but by delivering more than it takes – either environmentally or socially.
• Sustainable Impact – every business will be able to evaluate itself against the UN’s 17 SDGs, and articulate how it is contributing. UN say this, in total, is a $10 trillion opportunity.
• Sustainable Metrics – the environmental “footprint” of every product or service will be quantified and simply communicated to customers, so they can make fast and easy choices about what to buy.
• Sustainable Performance – the social and environmental impact of organisations will be clearly linked to executive pay and rewards, as important as financial performance. Some companies are already demonstrated what all companies should be like by 2030.
• Adidas has put sustainability at the heart of its business and brand strategy “to empower lives through sport”, which is the starting point for every new product or marketing campaign, connecting environmental and social impact.
• Twelve, a cleantech innovator, has developed an advanced system for sucking carbon out of the atmosphere, and turning it into new form of fuel and plastics, currently being trialled by many leading airlines.
• Microsoft sees social impact as the most important driver of tech development, and links its sustainability performance to executive pay, and has declared it will be net positive by 2030, including its historical impacts.
• P&G seeks to be a force for good, through which consumers can enjoy products which also make a positive impact at the same time, and can also connect with each other to amplify the impact together.
• Schneider Eletric is reinventing its business model for distributing clean energy, moving to a decentralised model whereby local “prosumers” can generate their own energy, and make money from their excess capacity.
Who should not miss the opportunity and join the programme Leading Sustainable Transformation?
This is program for every business leader who seeks to create a business fit for the future.
It’s not about some niche, technical or regulatory, approach to sustainability. It’s about a smarter approach to business strategy, to innovation, and competing. It’s about leadership, innovation and transformation.
We have brought together the best insights and ideas from around the world. You’ll learn from companies on every continent, and from global expert faculty. And you’ll apply all the ideas to your own business through a series of tools and blueprints for your future.
Leading Sustainable Transformation is for leaders and managers, and how you can fundamentally build a better business, for a better future.
Modul #3 Miha Škerlavaj:
Management sprememb in inovacij
FUTURE LEADERS ACADEMY | 30. marec 2023
Inovacije so zgodba, ki jo vsako podjetje piše po svoje, razumevanje ključnih zakonitosti pa lahko prispeva k lažjemu upravljanju procesov in učinkovitejšemu premagovanju ovir. Prof. dr. Miha Škerlavaj, predavatelj in raziskovalec s področja managementa, vodenja in organizacije, v okviru programa Future Leaders Academy predstavlja najsodobnejša spoznanja s področja managementa sprememb in inovacij.
Procesi inoviranja zahtevajo znatne vložke časa, pozornosti in sredstev, zato se pojavi vprašanje, ali se splačajo. Če svetovne študije na nivoju posameznika kažejo na povečano uspešnost in zavzetost ter manj kontraproduktivnega vedenja, slika na nivoju organizacij ni več tako črno bela.
Velik del vodij je seznanjen s tem, da je inovativnost nujna, je del rasti in prilagajanja poslovnih modelov, hkrati pa je zelo malo tistih, ki so zadovoljni s tem, kaj inovativnost prinese. Razlog je v tem, da je inovativnost tvegana in v svojem bistvu paradoksalna.
Po eni strani predstavlja igriv del iskanja novih idej in razmišljanja izven okvirjev, po drugi strani pa njena implementacija zahteva odločitve, prioritete, spremembe, prepričevanje in vključevanje. Kot vsako tveganje, je tudi proces inovacij potrebno znati obvladovati in voditi.
Pri vodenju inovacijskih procesov je ključna presoja konteksta z vidika stopnje nujnosti, ki ji sledi razumevanje vsebine in radikalnost želenih sprememb. S tako presojo se lahko odločimo za postopen pristop v manj nujnih okoliščinah, kjer začnemo z minimalno disruptivnimi spremembami ali pa za pospešeni pristop, kjer nujnost situacije zahteva višjo mero disruptivnih ukrepov.
Spremembe niso formulaične, ampak je zanje potrebno veliko občutka, saj so v osrčju inovacij ljudje. Veliko izzivov izhaja iz tega, da organizacije k spremembam uberejo pristop, ki je preveč usmerjen »od zgoraj navzdol«.
Pomembno je zavedanje, da je inovativnost ekipni šport, ki potrebuje agenta spremembe, saj so ideje brez ljudi, ki bi bili vezani nanje, ideje, ki ne bodo zaživele. Prav tako se zaposleni manj upirajo spremembam, če lahko imajo k njim svoj doprinos, mnogokrat pa so za uvajanje sprememb neformalni odnosi pomembnejši od formalne hierarhije.
Pogosto zastavjeno vprašanje je, kako postaviti organizacijo, ki je sposobna inovirati znova in znova? Za stalno inoviranje potrebujemo tako spremembe kot stabilnost, kar predstavljajo ustvarjalne rešitve, ki omogočijo soobstoj tega, kar je organizacijo definiralo v preteklosti ob hkratnem iskanju inovativnih načinov za uspehe v prihodnosti. Ob sledenju trendom to za sodobne organizacije predstavlja predvsem veliko eksperimentiranja, poskušanja in napak ob neprestanem učenju.
Program je namenjen talentiranim in motiviranim posameznikom v podjetjih ali organizacijah, ki želite nadgraditi znanje in veščine, potrebne za učinkovito vodenje v času hitrih sprememb in disruptivnih inovacij.
Program združuje najboljše mednarodne in domače predavatelje ter izstopajoče strokovnjake iz prakse. Dosedanje generacije udeležencev so izbrane predavatelje in vsebine ocenile z oceno 4,9/5. Poleg tega nekateri izmed predavateljev in gostujočih strokovnjakov sodelujejo tudi na trojno akreditiranem LJUBLJANA MBA programu Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki se uvršča v 1 odstotek najboljših poslovnih šol na svetu.
9 modulov | 92 pedagoških ur | mreženje | poslovno kosilo in ekskurzija
Ob zaključku vsak udeleženec prejme CERTIFIKAT trojno akreditirane poslovne šole.
Začetek: 3. marec 2023
Lokacija: v živo, na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ali v njeni bližini