“Razvijati se moramo v smeri, da bomo znali hitro reagirati, da bomo sposobni fleksibilnosti oziroma prilagodljivosti. Zagotovo pa je pomembno, da se stalno učimo in razvijamo, da bomo z znanjem odgovorili na spremembe, ki nas čakajo v prihodnosti. In ta bo lepa.”
Tomaž Lanišek je direktor škofjeloškega podjetja Knauf Insulation, pred tem je svojo kariero gradil v skupini Good Year Dunlop Sava Tires. Po študiju na Ekonomski fakulteti v Ljubljani je svoje znanje nadgrajeval na uglednih ameriških fakultetah, se pa, kot sam pravi »na svojo« Alma Mater« vedno rad vrača. Je član mnogih poslovnih interesnih združenj in aktivno udejanja vlogo ambasadorja pozitivnih vrednot v poslovnem svetu. Z nami je spregovoril o talentih, njihovem razvoju in pomembnosti organizacijske kulture pri tem.
Mnogim vašim dejavnostim je skupen prav razvoj talentov in v času, ko je stroka razvoja talentov deležna tolikšne pozornosti, se zdi, da še vedno nimamo enotnega razumevanja managementa talentov. Kako bi vi definirali talent?
V splošnem ga lahko definiram kot posameznika s posebnimi lastnostmi in sposobnostmi. Vendar pa v poslovnem svetu zagotovo ne govorimo o takih talentih. Talente v poslovnem svetu razumem kot posameznike, ki so sposobni doseči absolutno največ na posameznem področju, ki niso le pripravljeni na spremembe, ampak so tudi generatorji le-teh. So empatični in inovativni, so sposobni ekipo, podjetje ali pa celotno družbo popeljati do naslednjega koraka. Deloma tukaj govorim o vodjih, vendar ne o formalnih vodjih temveč o tistih, ki so pripravljeni narediti nekaj več, motivirati druge ter skupaj pripomoči k napredku. Namreč, niso vsi posamezniki pripravljeni na spremembe, še zdaleč pa niso vsi generatorji idej. In prav tukaj je razlika med talenti in tistimi, ki jih ne identificiram kot talente.
Kaj pa menite o teh talentih »strokovnjakih«, ki morda nikoli ne bodo postali vodje, imajo pa izjemno sposobnost inoviranja?
So zelo pomembni. Obstajajo ključni posamezniki, brez katerih proizvodni procesi ne morejo potekati, pogosto neopazni, ker niso del vodstvene ekipe in brez neposredne odločevalske vloge. Posamezne javnosti (tudi interne) skrite podporne funkcije zahtevajo zaposlene, ki so izjemni strokovnjaki na zelo specifičnem področju. Zato je potrebno tudi te posameznike prepoznati kot talente, jih ustrezno motivirati, pri čemer so zanje motivacijski faktorji pogosto drugačni.
Kako imate v Knauf Insulation definiran management talentov, proces identifikacije talentov ter ključnih zaposlenih?
V prvem trimesečju opravimo letne intervjuje z vsemi ključnimi kadri v podjetju – od kadrov v administraciji pa vse do kadrov v proizvodnem procesu. Na podlagi teh zberemo želje in potrebe posameznikov tako na strani podrejenih, kot tudi na strani vodij posameznih oddelkov. Nato se sestane celotno poslovodstvo, kjer določimo ključne posameznike, ki so predvideni tudi za naslednike za prevzem vodilnih položajev. Sledi razvoj in ciljno izobraževanje za nadgradnjo potrebnih kompetenc ter kolobarjenje znotraj organizacije z namenom vpogleda v celotno sliko poslovanja podjetja. Slednje, denimo, lahko dolgoročno vodi v zamenjavo delovnega mesta, saj je včasih motivacijsko gonilo prav vključitev posameznikov v različne projekte ali pa celo zamenjava delovnega mesta.
Kaj pa v primeru, da kljub izvedenemu programu razvoja do predvidenega napredovanja na višjo pozicijo ne pride?
Mi smo agilna organizacija, v kateri se stvari ves čas spreminjajo – ne samo znotraj podjetja vendar tudi na ravni celotne skupine. Ravno pred kratkim se je zgodil eden večjih prevzemov v Ameriki, kar predstavlja nove priložnosti za rotacijo kadrov tudi znotraj skupine. To je lahko tudi nova velika priložnost za delo v tujini tudi za zaposlene v Sloveniji. Gre za fleksibilno organizacijo in kulturo, ki spodbuja in omogoča spremembe.
V hitrem, dinamičnem poslovnem svetu in spreminjajoči se družbi je ključno nenehno poslovno in profesionalno razvijanje zaposlenih na relevantnih področjih. Kako, ne samo v sklopu razvoja talentov, ampak tudi sicer zagotovite, da zaposleni v podjetju dovolj hitro sledijo razvoju, ki ga za uspešno konkuriranje na trgu zahteva sprememba okolja?
Podjetje deluje v gradbenem sektorju (branži), kjer se tehnologije niso drastično spreminjale zadnjih trideset let, tudi prodaja oz. povpraševanje sta relativno stabilna. Naše podjetje je zelo močno tudi izven gradbenega sektorja, kar nas je rešilo v kriznem obdobju, ko je večina izmed vodilnih 100 gradbenih podjetij v Sloveniji propadla. Mi smo prav v tem času prejeli Zlato Gazelo, saj smo znali identificirati tveganje in razporediti »jajca v različne košare«. Ključnega pomena za uspešnost podjetja pa so tudi inovacije za in skupaj z našimi kupci. Sam verjamem in podpiram nenehno inoviranje – inovacije so tiste, ki generirajo razvoj. Ne zato, ker bi bila potreba znotraj podjetja, temveč zato, ker to kupci od nas pričakujejo. In mi se tega dobro zavedamo. V podjetju izredno poudarjamo usmerjenost v kupca – kupec je naše središče. Kljub temu, da smo dobro in stabilno podjetje, se zavedamo, da še nismo tam, kjer bi si želeli biti. In za nas je ključnega pomena, da kupec vidi celotno zgodbo podjetja in jo z nami tudi živi.
Kot ste že omenili, je za inoviranje potrebna tudi kultura, ki podpira in spodbuja inovacije in spremembe. Kako vi ustvarjate inovativno kulturo v podjetju?
Res je, podjetje ima ključno vlogo pri spodbujanju inoviranja. V Knauf Insulation imamo večkrat letno delavnice, kjer poudarjamo pomembnost inovacij. Vendar, kot sem že omenil, so pri nas kupci v središču in to pomeni, da naši zaposleni skupaj s kupci rešujejo izzive, ki jih le-ti ne morejo sami. Lahko dam primer na področju izolacij, kjer so kupci sicer strokovnjaki, jim pa včasih primanjkuje inovativnega razmišljanja. Se povežemo v timu, v duhu popolne zaupnosti odprto inoviramo in poiščemo skupne rešitve. Ključno pri tem je upoštevanje načela »win-win«. Brez tega ni možnosti inoviranja – inoviranje se pri nas ne more zgoditi v primeru, da ena stran pridobi, druga pa se mora nečemu odreči.
Skupaj s kupci torej izbirate ideje. Kdo pa potem preseje te ideje in na kakšen način?
Vsak zaposleni na kakršni koli poziciji lahko predlaga manjše spremembe oz. inovacije. Inovacija ni treba, da je vedno prebojna, lahko so to čisto male ali postopne organizacijske spremembe. Izziv pa je, da ravno za te »manjše inovacije« zmanjka časa, kar je seveda lahko tudi izgovor. Problem nastane, ko veliko investiraš v bazično tehnologijo in v spremembe v celotni tehnologiji, zmanjka pa časa za te manjše, postopne spremembe. Dejstvo je, da je ključ do uspeha v detajlih – če podjetje rešuje manjše težave sproti, potem ljudje verjamejo v to, da se stvari lahko spremenijo in da njihova ideja oziroma predlog šteje. Prav to je največja motivacija, zaposleni namreč vidijo, da so njihovi predlogi spoštovani in upoštevani. To običajno pomeni več, kot denarne nagrade ali povišanje plače.
Zelo pogosto javno izražate tudi skrb za nekonkurenčno okolje Slovenije ter tako imenovan »beg možganov« v tujino. Kako uspete v vašem podjetju najprej privabiti potem pa zadržati tiste, za katere veste, da so izjemno pomemben člen vaše prihodnosti?
Vedno poudarjam lepoto življenja v Sloveniji, istočasno pa ne razumem te nenavadne neposlušnosti odločevalcev kljub glasnemu opozarjanju gospodarstva. Posebno obdavčitev plač nas dela zares nekonkurenčne. Sem predstavnik generacije, ki je odšla v tujino in se nazaj tudi vrnila in moja želja je, da bi bila Slovenija okolje, ki bi predstavljalo izziv za delo največjim talentom, bodisi domačim, kot tudi tujim. Na nivoju našega podjetja imamo dovolj zahtevne razvojne projekte, da smo zanimivi za strokovnjake iz Slovenije in ne moremo govoriti o begu možganov. Če si kdo želi oditi v tujino, ga pri tem vedno podpremo. Bi pa zaradi pomanjkanja strokovnjakov specifičnega področja v Sloveniji potrebovali znanje iz tujine, no tukaj pa pogosto naletimo na izziv. Pogosto nismo zanimivi prav zaradi prej omenjene neugodne davčne zakonodaje.
Med mladimi je ena največjih vrednot labilnost – verjetno se bo to odražalo tudi v tem, da bodo posamezniki hitreje menjali službe in bo težje pričakovati daljše obdobje sodelovanja, kako vi gledate na to?
Transformacija se dogaja, mlajše generacije so drugačne kot starejše, potrebno je vzajemno sodelovanje. To uspešno zagotavljamo s sistemom mentorstva, ki omogoča izmenjavo znanj in izkušenj pa tudi učenje v obe smeri. Če je včasih veljalo, da se lahko samo mlajši učijo od starejših, lahko trdim, da živimo v času, ko se lahko in se morajo tudi starejši ogromno naučiti od mlajših. Bolj kot formalna izobrazba, leta delovne dobe ali pripadajoče pravice iz naslova »senioritete« na pomenu pridobiva neka notranja energija, empatija oz. sposobnost spreminjati: bodisi svet, svoje strokovno področje, svoj oddelek.
Veliko se pogovarjamo o kompetencah prihodnosti in katere so po vašem mnenju kompetence prihodnosti?
V tem trenutku sem prepričan da kreativnost in inovativnost. Mnogih pa še ne poznamo, razvili se bodo poklici, ki jih sploh še ne poznamo. Razvijati se moramo v smeri, da bomo znali hitro reagirati, da bomo sposobni fleksibilnosti oziroma prilagodljivosti. Zagotovo pa je pomembno, da se stalno učimo in razvijamo, da bomo z znanjem odgovorili na spremembe, ki nas čakajo v prihodnosti. In ta bo lepa.
Tomaža Laniška bomo letos gostili na naslednjih dogodkih: